Comment AT&T a relevé le plus gros challenge RH de l’histoire du business (et comment les outils RH modernes peuvent aider dans de telles situations)


 
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Comment AT&T a relevé le plus gros challenge RH de l'histoire du business (et comment les outils RH modernes peuvent aider dans de telles situations)

Comment AT&T a relevé le plus gros challenge RH de l’histoire du business (et comment les outils RH modernes peuvent aider dans de telles situations)

De nos jours, tout s’informatise… Et la fonction HR n’est pas en reste.

De nombreux systèmes d’information spécialisés RH ont vu le jour et aident les dirigeants à réussir les défis humains qui se présentent à eux, notamment quand il s’agit de la gestion des talents. Et en cette période de changement industriel permanent, croyez-bien que les organisations de toutes tailles doivent faire face à de nombreux challenges impliquant leurs collaborateurs!

Dans cet article, nous allons décortiquer le cas AT&T , et voir comment un SIRH performant peut aider à répondre aux problématiques auxquelles a  été confronté ce géant américain, leader des telecom.

Avec 280 000 salariés, qui ont entre 12 et 22 ans de boite, l’entreprise s’est vu confrontée à un énorme défi RH. En effet, les dirigeants ont estimé que d’ici 2020, 75% (vs 0% en 2000) de sa production sera dépendante des nouvelles technologies, pour lesquelles aucun salarié n’était vraiment pré-destiné.

Comment AT&T s’y est pris pour gagner leur pari? En quoi les outils modernes de la fonction RH peuvent aider les entreprises à gagner dans de telles situations? Suivez le guide…

Planification RH : la première clé pour mieux gérer sa politique de talents

39% des cadres de grandes entreprises américaines déclarent avoir beaucoup de difficultés à identifier les talents dont l’organisation a besoin. Et les managers de AT&T ont été confrontés aux mêmes problèmes. Chez AT&T, de nombreux collaborateurs étaient devenus experts de technologies, qui seront bientôt totalement obsolètes.

L’entreprise a donc commencé par une analyse de GPEC (Gestion Prévisionnel des Emplois et des Compétences) qui leur a permis d’identifier les compétences qui manquaient à la firme (cloud computing, développement web, data scientists, etc.), et de les formaliser avec de nouvelles fiches de poste.

Cependant, il était hors de question pour AT&T de licencier et remplacer tous ses effectifs. Par conséquent, le groupe a radicalement simplifié sa structure, afin de favoriser la mobilité interne et l’application de ses compétences dans plusieurs équipes. Le but étant de rendre le mastodonte plus flexible, plus agile.

  • Fini l’échelle hiérarchique qui récompense l’ancienneté,
  • place à la notion de « caillebotis », qui illustre la possibilité de mouvements de carrière horizontaux, verticaux, en diagonale, en zig-zag…
  • et où les collaborateurs deviennent les propres capitaines de leurs carrières (plutôt que de dépendre d’une grille pré-établie).

Ladder vs lattice

Aujourd’hui, les outils RH modernes vous permettent d’administrer et cartographier votre GPEC afin de:

  • anticiper la transformation des emplois,
  • planifier les besoins futurs en matière de personnel,
  • simuler les passerelles métier au sein de l’entreprise

 

Formation RH : le pari « fou » de reformer 280 000 personnes

La formation a été au coeur du programme de AT&T pour répondre à son défi RH. En effet, en misant d’abord sur les collaborateurs existants et la mobilité interne, le géant a dû faire un effort important pour « reformer » ses 280 000 employés.

  • Pour preuve, leur budget formation a bondi de +25% en 1 an (+250M$)
  • et les salariés ont soudainement passé entre 5h et 10h hebdomadaires à se former.

Ayant besoin de compétences émergentes (cloud computing, développement web, data scientists, etc), AT&T a vite compris que les méthodes traditionnelles de formation en entreprises ne lui permettraient pas de tenir le rythme à laquelle évolue ces disciplines. C’est pourquoi, via ses efforts de formation, AT&T a souhaité faire pivoter une culture « d’expertise pointue » vers un modèle tourné « vers l’apprentissage continu »: fini les classes magistrales sur telle ou telle innovation technique, chaque employé devient le patron de son apprentissage !

  • Le salarié AT&T accède seul à des cours en ligne,
  • des certifications,
  • des simulations « réelles » d’un job ou un autre,
  • voire de nouveaux diplômes grâce à un partenariat avec des universités réputées.

En plus de donner accès à ces opportunités de formation, AT&T prenait en charge la majeure partie des frais, afin que le salarié puisse se ré-inventer en toute liberté.

Les systèmes d’information RH vous aident à administrer facilement vos actions et plans de formation. A tel point que vous avez la possibilité de les industrialiser et les automatiser, tout en restant pertinent, et maître de votre budget. Des solutions intègrent également des plateformes e-learning, facilement accessibles par vos collaborateurs et qui poussent à l’apprentissage collaboratif, au partage de connaissances entre vos employés. Vous gardez un oeil sur les progrès réalisés par vos équipes et restez « capitaine » de vos actions de training.

 

Recrutement : rester ouvert aux talents externes et gérer son pipeline

Il ne s’agit pas simplement d’identifier les compétences manquantes à une organisation : il faut ensuite les acquérir pour de vrai !

Bien que la stratégie du groupe AT&T se soit avant tout appuyée sur la rétention & la formation de ses propres employés, l’entreprise a quand même dû créer des rôles totalement nouveaux, qui sont restés vacants au départ. En effet, certains salariés ont préféré partir à la retraite, ou tout simplement quitter l’entreprise plutôt que d’apprendre de nouveaux métiers. Dans un cas aussi extrême, les réductions d’effectifs sont quasi inévitables et le groupe a dû aussi rester ouvert aux talents externes qui pourraient correspondre à ces nouveaux postes.

Or quand il s’agit de recruter, il est important d’avoir une vision unifiée de tout son pipeline de talent. D’un simple coup d’oeil, le recruteur peut aujourd’hui avoir une vision globale de son process, et ainsi accélérer le recrutement pour chaque poste à pourvoir.

 

Revue des talents, des performances et de la rémunération : favoriser la mobilité interne et un lien plus fort entre « effort » et « résultats business »

Quand on a 280 000 salariés, il faut savoir « trouver une aiguille dans une meule de foin » pour identifier les top performers. AT&T a d’abord donné une « direction managériale » pour favoriser les comportements favorables à un « renouvellement » de leurs métiers.

  • Les indicateurs de performances ont été simplifiés pour mieux coller à la réalité business
  • Les attentes de performances ont été augmentées
  • et les plans de rémunération (qui valorisaient historiquement l’ancienneté) ont été remaniés pour récompenser la performance avec plus de part variable

Cela peut paraitre brutal lorsque la manoeuvre est résumée à 3 bullet points, mais c’est en réalité une bonne pratique qui fonctionne et ne heurte pas les équipes (qui dès lors connaissent exactement « les règles du jeu » si ils souhaitent gagner plus).

Link pay to performance

 

Mais il ne s’agit pas simplement de « décréter », tel un despote, de nouvelles normes. Il faut aussi fournir à tout un chacun des outils qui lui permettront de prendre en main pleinement sa carrière .

Les RH ont premièrement lancé un portail interne, fournissant des outils à chaque salarié pour s’auto-évaluer, gérer sa carrière et se former. Ainsi chaque collaborateur pouvait formaliser un « profil de carrière » en quelques clics, et pour se voir proposer des postes à pourvoir en interne qui étaient alignés avec leurs ambitions. Un clic suffit pour que vous rentriez en contact avec le manager de cette fonction et postuliez à ce nouveau job. La plateforme intègre aussi un outil d’analyse des tendances des compétences. Ainsi, chacun peut guider ses décisions en connaissant les compétences qui étaient les plus recherchées dans l’entreprise, et sur le marché au global (= employabilité).

ATT quote

En conclusion

AT&T s’est retrouvé face à un défi RH hors norme : (re)former 280 000 collaborateurs. Leur plan a donné ses fruits. Les premiers résultats se font sentir, et on peut dire que la transformation du groupe a plutôt été bien réussie:

  • le cycle de développement produit s’est accéléré de 40%
  • et le payback time s’est raccourci de 32%.

Au-delà de la volonté managériale, qui est cruciale dans ce type de manoeuvre stratégique, se cachent aussi des outils ultra-performants qui permettent aux entreprises de gérer sa stratégie RH à 360°. Les outils SaaS couvrent déjà le cycle complet de gestion RH des talents, quel que le secteur d’activité de votre entreprise.

 

Autres sources pour rédaction:
AT&T’s Talent Overhaul

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