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Lorsque vous posez la question à un chef d’entreprise « Comment vont les affaires », la réponse immédiate dans 99% des cas est « très bien, merci ». Derrière ce simple échange de politesse se dessine le trait de caractère commun à beaucoup de managers: l’optimisme.
Sans optimisme, il serait impossible de décider. Il serait impossible de surmonter un quelconque obstacle. Sans optimisme, il est impossible d’entreprendre, et d’aller de l’avant. Mais trop d’optimisme peut vite devenir un problème, et rend aveugle les dirigeants.
« L’optimisme c’est la rage de soutenir que tout est bien quand on est mal »
Candide, Voltaire.
Les gens voient le monde depuis leur propre filtre, avec « leur » vérité. Mais parfois, une trop lourde accumulation d’éléments défavorables compromettent très gravement le succès d’une mission.
Et l’optimisme de celui qui défend coûte que coûte « que tout va bien se passer » passe clairement la frontière du raisonnable, et tombe dans le « sur-optimisme ». Et ce sont précisément dans ces situations que le sur-optimisme managérial peut devenir dangereux pour une entreprise.
Le manager sur-optimiste freine le changement et l’apprentissage
Dans toutes les entreprises que j’ai connues,existent le culte de l’optimisme. Il faut toujours faire preuve de confiance dans l’avenir, et tout tourner sous un angle « positif ».
Il est devenu d’usage même que devant la direction, les managers minimisent leurs échecs -souvent sans les analyser en détails- et préfèrent montrer leur implication en expliquant qu’ils restent toujours « confiants & optimistes » sur l’atteinte des résultats promis.
On attend des managers d’être des personnages optimistes, capable de mener leurs équipes quelque soit la force de la tempête. Quelque soit les missions, les tâches, les personnes qui leurs étaient confiées, les managers se doivent d’être entreprenants, et confiants dans la stratégie d’entreprise.
Même si l’ensemble de ces caractéristiques me semblent de grande valeurs pour un manager, l’excès d’optimisme peut nous conduire à penser qu’il ne faut rien changer… Que cela va venir… Qu’il faut rester optimiste. C’est ainsi que les entreprises se loupent les innovations, augmentent leurs problèmes qualités, n’arrivent plus à satisfaire leurs clients…
En plus de continuer des plans qui ne fonctionnent pas forcément, les managers sur-optimistes présentent une moins bonne capacité à écouter, et à utiliser « l’intelligence collective » de leurs équipes. Il arrive ainsi que certaines informations critiques, détenues à l’intérieur même de l’entreprise et vitales pour le succès d’une mission, ne soient pas découvertes ou prises en compte par le manager sur-optimiste, qui écarte tout ce qui ne rentre pas dans son cadre de référence.
Le sur-optimisme, souvent dû aux succès passés, implique des décisions très risquées
Bien souvent, le sur-optimisme s’appuie sur des réussites passées, qui renforcent la confiance des managers. En effet, si j’ai réussi par le passé, qu’est-ce qui m’empêcherait de réitérer mon succès?
En situation de réussite, nous avons tous tendance à en conclure que nos comportements et nos stratégies ont été les bonnes… Bref, on se dit qu’on est très talentueux!
Mais les succès passés peuvent provenir de milliers de facteurs, et on n’imagine à aucun moment que notre succès puisse dépendre d’autre chose que de nos propres décisions… La chance? L’environnement favorable? Les concurrents nuls?..
Quoi qu’il en soit, le sur-optimise rend aveugle. On continue de rêver éveillé, et on oublie involontairement tous les obstacles qui pourraient se mettre sur la route. Même selon un plan précis, si la probabilité d’atteindre les résultats escomptés est très faible, alors on parle bien de décisions risquées. Et le sur-optimise -qui induit une confiance inébranlable dans le projet défendu- peut largement biaiser notre appréciation du risque.
Le sur optimisme met en danger la réputation d’une société & de ses hommes clés
Lorsque l’on est en situation de sur-optimisme, on a tendance à se surestimer, à croire « dur comme fer » en son opinion malgré les éventuels avertissements de conseillers externes. Et c’est ainsi qu’avoir trop de confiance en soi, amène à fixer des challenges trop importants, qui dépassent les capacités réelles. Les prévisions sont trop enthousiastes, et la certitude de les atteindre biaise l’opinion des dirigeants.
A tel point que se met en place un mécanisme de défense naturel inconscient qui rend le manager « convaincu » qu’il va y arriver, même lorsque tous les éléments sont contre lui. Et dans l’hypothèse où l’échec frappe le projet, alors seront discrédités l’entreprise, ses dirigeants et les principaux managers.
Mais lorsqu’un fond d’investissement reprend ses billes à coup de grandes fanfares, qu’il liquide tout, il se fout bien de l’optimisme… Lui parlera d’incompétences managériales, de modèles économiques mal adaptés, de produits de mauvaises qualités… Et dénigrera tout ce pourquoi vous vous serez investi.
Ajout du 10 juin 2011: Un excellent article complémentaire – Le pire ennemi des entrepreneurs
très bon article merci !
Ce que tu dis est totalement vrai. Le sur optimisme ne serait il pas un aussi manque de lucidité ?
@jérôme: Effectivement, c’est aussi un manque de lucidité, qui transparait en filigrane dans le paragraphe « Le sur optimisme met en danger la réputation d’une société & de ses hommes clés ».
Très bon article. On apprend d’ailleurs aux entrepreneurs à ne parler que d’ « opportunités » là où le bon sens verrait avant tout une « menace ». C’est dans la même logique…
Je pense que le sur optimisme est l’ennemi des entrepreneurs. Pas facile de trouver le juste milieu entre le bon optimisme afin de rester confiant, la lucidité, et le manque de confiance….