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Si il existe un pouvoir commun à tous les managers du monde, c’est bien celui de déléguer.
Le manager délègue quotidiennement. Mais il ne délègue pas forcément bien!
Et pourtant… Tous les enseignements en management seront d’accord sur ce point: déléguer, c’est important pour le manager comme pour le salarié.
Alors si vous aussi êtes touché par le syndrome de « je n’ai plus le temps car je veux tout faire moi même », voila 7 principes pour déléguer efficacement et avec brio !
Mais avant de voir comment déléguer en entreprise, attardons nous sur la définition du verbe « déléguer » , sur son importance, sur les obstacles que vous pourriez rencontrer sur le chemin et sur les signes qui prouvent que vous devriez déléguer bien plus.
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Si vous regardez la définition officielle du verbe « déléguer », vous trouverez les propos suivants :
Déléguer : Confier un pouvoir à quelqu’un, le lui transmettre
Source Larousse
Loin d’être inexacte, je dirais que cette définition n’englobe pas tous les enjeux qui existent dans le processus de délégation, surtout dans le contexte moderne des entreprises.
A la base, un manager qui délègue signifie qu’il dit à son collaborateur « j’aimerais que vous fassiez ceci ». Toutefois, il garde le pouvoir, le contrôle et la responsabilité.
Mais de plus en plus, délégation tend à rimer avec « autonomisation ». C’est à dire que le manager, en déléguant, peut aussi conférer du pouvoir et des responsabilités à une personne ou une équipe, remplaçant ainsi le contrôle du manager.
Ainsi, la définition pratique que je donnerais aujourd’hui à la délégation est la suivante:
Déléguer : Lorsqu’une personne attribue une tâche ou un projet à une autre qui s’engage à réaliser cette tâche ou ce projet. En délégant, on transfère non seulement un travail à une autre personne, mais aussi la responsabilité de réaliser ce travail et de respecter certaines exigences.
Combien de managers se sentent submergés par la quantité de problèmes à gérer et de tâches à accomplir ?
Pourtant, le rôle d’un manager consiste à obtenir des résultats grâce à ses collaborateurs et ses ressources, et cela implique forcément de déléguer.
Savoir comment déléguer fait parti des compétences essentielles que l’on retrouve chez les leaders les plus performants. C’est un savoir faire extrêmement bénéfique pour le manager, son entreprise et aussi le salarié qui se voit valorisé.
Malgré tous ces avantages, encore beaucoup trop de managers négligent la délégation. En effet, il n’est pas rare de rencontrer des professionnels qui ont littéralement perdu la foi dans la délégation, et qui s’inventent ensuite toutes les excuses possibles pour ne plus déléguer:
En déléguant des tâches, ils pensent perdre du contrôle et du pouvoir, alors que c’est l’inverse qui se produit ! De plus, il est de la responsabilité du manager de s’assurer qu’à long terme, il partage bien une part de son pouvoir et transmet son savoir.
Pour lever ces freins à la délégation, il est possible :
En tant que managers, certains signes doivent vous inviter à réfléchir sur votre capacité à déléguer:
A présent, démarrons les 7 règles de management pour savoir bien déléguer
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Si vous avez suffisamment confiance en vous, en l’utilité de votre poste, vous ne vous sentirez pas menacé pas le fait que « quelqu’un d’autre » exécute à votre place.
Aussi, la confiance est le socle d’une bonne relation entre un manager et son collaborateur. Alors :
Lorsque vous vous préparez à déléguer, définissez en premier lieu les tâches à confier. Réfléchissez ensuite aux compétences et aux qualités requises pour mener à bien ces missions, et attribuez-les aux collaborateurs les plus qualifiés.
Apprenez aussi à faire confiance aux membres de l’équipe les moins compétents. Il vous suffira juste de vous assurer que les missions que vous déléguez sont assez structurées pour que votre collaborateur puisse les remplir avec succès.
Managers, soyez-en convaincus, il faut déléguer :
Dès que cela est possible, vous devrez déléguer un projet dans sa totalité pour renforcer l’engagement et la motivation de vos N-1. Bien sûr, évitez de déléguer systématiquement des tâches fastidieuses ou difficiles. Vous devez également confier des missions qui suscitent l’intérêt et peuvent être agréables pour vos collaborateurs.
Bien évidemment, vous devez déléguer des tâches à des personnes dont le jugement et les compétences sont fiables. Interrogez-vous : « lequel de mes collaborateurs est idéal pour ce travail ? »
A l’heure de confier une tâche, prenez en compte chez votre collaborateur :
Incitez réellement vos collaborateurs à vous parler de leurs intérêts professionnels et du temps qu’ils peuvent consacrer à de nouveaux projets. Vous pourrez aussi évoquer des opportunités professionnelles spécifiques en déléguant des projets qui jouissent d’une forte visibilité au sein de l’entreprise.
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Expliquez clairement ce que vous attendez, pour quand et comment seront mesurés les résultats. Si vous ne précisez pas vos attentes, le processus de délégation sera certainement une expérience décevante pour tout le monde.
Déterminez clairement quelles sont les responsabilités et les « pouvoirs » du collaborateur à qui vous déléguez la tâche. Puis, annoncez au reste de l’équipe l’autorité confiée à votre collaborateur.
L’objectif est de faire naître un sentiment de responsabilité commune pour les objectifs de l’équipe et de l’entreprise.
Evitez d’ailleurs de diluer un projet en délégant ses tâches à différentes personnes car vous prenez le risque qu’à la fin, personne ne se sente réellement « responsable » de la mission (sauf si la charge de travail de la mission est si importante que la confier à une seule et même personne serait trop écrasant). Même si votre collaborateur décide de déléguer certains aspect de la mission, il n’en sera pas moins responsable.
Soyez clair sur les moyens dont dispose votre collaborateur pour mener sa mission à bien. Faites lui en part en précisant quel degré d’aide le manager est prêt à apporter. Vous pouvez aussi demander directement à votre collaborateur quelle aide il attend de votre part pendant la mission.
Si besoin est, n’hésitez pas à former votre collaborateur pour lui conférer une plus grande autonomie dans l’exécution de la tâche déléguée.
Tout l’enjeu est de prouver aussi que la délégation est une expérience enrichissante pour l’équipe; donner l’opportunité à vos collaborateurs de monter en compétences peu aider à redorer le blason de la délégation.
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Il faut rester au courant de l’avancement du processus de délégation. Demandez un « reporting » régulier, même oral et/ou informel. Tenez un « carnet de bord », dans lequel vous assurerez le suivi des projets et des tâches déléguées.
Conservez une communication ouverte et objective, basée sur les faits & les résultats, avec votre collaborateur. En effet, vous devriez toujours privilégier le dialogue en précisant par exemple « si jamais vous avez un souci ou ne savez pas comment le gérer, n’hésitez pas à venir m’en parler ».
Observez les progrès de vos collaborateurs et donnez leur régulièrement du feedback pour les aider à mieux accomplir leurs missions, sans être envahissant ni « donneur de leçons ». Si vous voyez des signes annonciateurs de problèmes, ou que vous voyez que votre collaborateur « décroche », prenez les devant et proposez du coaching, ou des ressources supplémentaires si nécessaire.
Attention : ne solutionnez pas les problèmes en lien et place des personnes à qui vous déléguez des missions ! C’est infantilisant et envoie un très mauvais signe à votre équipe. Il est important que cela soit votre collaborateur qui puisse s’en sortir par lui même (et je vous rappelle qu’il a d’ailleurs toute votre confiance et votre soutien, comme nous l’avons vu dans le paragraphe #1).
Faites un debriefing avec votre subordonné. Commencez par saluer ses réalisations et félicitez-le pour les tâches qu’il a correctement remplies. Vous vous assurerez également que vos équipes / votre supérieur / vos clients soient également informés du travail de qualité qui a été fournie par la personne.
Comparez les résultats avec les objectifs. Analysez l’écart, et interrogez votre collaborateur sur les éventuelles variances. Soutenez-le malgré ses éventuelles erreurs.
Évaluez ensuite les comportements de votre collaborateur :
Demandez aussi à votre collaborateur comment il a vécu cette délégation.
Terminez le processus en apportant une critique constructive, en appuyant votre discours sur les faits et les résultats du travail, qu’ils soient favorables ou défavorables.
Le cas échéant, vous pouvez également proposer un coaching continu ou une formation extra pour continuer de développer les compétences de votre collaborateur, en fonction des enseignements retiré de cette expérience de délégation.
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L’art de déléguer fait partie intégrante du bagage d’un leader performant.
Pour déléguer efficacement, vous devez faire preuve de confiance, de clarté et de justice. Déléguer ne signifie pas « se débarrasser des tâches fastidieuses » et vous devez fournir les ressources et l’aide qui permettront vraiment au collaborateur de réussir sa mission.
Suivez la méthode bien établie dans cet article pour assigner des tâches de manière optimale à vos collaborateurs, lors d’un entretien individuel. Puis supervisez le processus, avec une attitude de « coach » plutôt que de « chef ». Pensez à tirer les leçons de vos expériences de délégation, et voyez-y l’opportunité de développer les membres de votre équipe.
Enfin, j’ajoute pour clore l’article cet heuristique qui vous explique comment prendre la décision de déléguer une tâche ou de la réaliser vous même.
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Déléguer une tâche se fait la plupart du temps en entretien individuel. Le manager doit suivre la méthode suivante :
En tant que managers, certains signes doivent vous inviter à réfléchir sur votre capacité à déléguer :
Il est conseillé aux managers de déléguer le plus de tâches possibles, jusqu’à l’échelon le plus bas. Déléguez des tâches pour lesquelles vous avez des collaborateurs fiables, compétents et intéressés à conduire la mission en question.
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Merci pour cet article.
Je suis tout à fait d'accord sur vos règles. La posture est importante. La manière de déléguer est un point d'attention. Le quoi et le qui sont cruciaux car souvent négligés : il y a beaucoup d'implicite qui aboutit généralement à une catastrophe car le collaborateur ne peut satisfaire le "contrat" du délégant s'il ne sait pas ce qui est précisément attendu de lui.
Autre écueil commun, déléguer, ce n'est pas l'absence de contrôle. La confiance n'exclut pas le contrôle. La délégation n'exclut pas le contrôle non plus.