Stratégie d’entreprise : avez-vous ces 10 compétences qui prouvent que vous êtes un as du management stratégique?

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• 1 / Lire & analyser un bilan et un compte de résultat comme un pro
• Pourquoi est-ce important ?
• Qu’est-ce qu’un bilan ?
• Qu’est-ce qu’un compte de résultat ?
• 2 / Comment expliquer l’évolution du chiffre d’affaires ? Analyser & comprendre les écarts de chiffre d’affaires en moins de 5 min
• Toute stratégie d’entreprise inclut une prévision de chiffre d’affaires (souvent erronée)
• Un chiffre d’affaires s’analyse en volume & en valeur
• A partir de cette formule, décortiquez le chiffre d’affaires sous toutes ses coutures
• 3 / Connaître les 3 stratégies d’entreprises fondamentales
• La domination par les coûts
• La différenciation
• La concentration (stratégie de spécialisation)
• 4 / Savoir reconnaître un avantage concurrentiel quand on en croise un…
• Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel?
• Évitez le piège de la « voie médiane »
• L’analyse attraits / atouts comme boussole de votre stratégie concurrentielle
• 5 / Faire de chaque activité de sa chaîne de valeur le ciment de son avantage concurrentiel
• L’analyse de la chaîne de valeur est un aspect clé de votre stratégie d’entreprise
• Optimiser sa chaîne de valeur pour une stratégie de domination par les coûts
• Optimiser sa chaîne de valeur pour une stratégie de différenciation
• 6 / Déterminer quelles activités internaliser et celles à externaliser
• Faire ou faire faire ? Une véritable décision stratégique
• Les avantages & les inconvénients stratégiques de chaque option
• 7 / Connaître la « règle du jeu » du secteur dans lequel l’entreprise opère
• Les deux dimensions qui définissent « les règles du jeu stratégiques » d’un secteur
• La plupart des industries répondent à 4 types de règles du jeu
• 8 / Apprécier les risques stratégiques qui peuvent mettre en péril son avantage concurrentiel
• Risque stratégique #1 : L’avantage concurrentiel s’érode « naturellement »
• Risque stratégique #2 : votre environnement change
• 9 / Piloter toute sa stratégie business en suivant seulement 4 chiffres clés
• Quelles sont ces 4 chiffres clés qui en disent long sur votre stratégie d’entreprise?
• ROE : Quelle rentabilité économique in fine pour l’actionnaire?
• ROI : Quelle est la rentabilité de votre business?
• Rotation des actifs : Les ressources de l’entreprise sont-elles bien exploitées?
• Levier financier : La structure de financement est-elle adaptée, afin de maximiser la rentabilité économique?
• Taux de marge nette: Arrivez-vous à sauvegarder vos marges?
• 10 / Organiser son entreprise de manière agile
• Il y’a peu de temps encore, être gros était synonyme de réussite
• La manière « agile » d’organiser les grandes entreprises en 2020
• Stratégie d’entreprise : Livres recommandés
• FAQ Stratégie d’entreprise
• Pourquoi mettre en place une stratégie d’entreprise ?
• Quels sont les différents types de stratégie ?
• Qu’est-ce que la stratégie de différenciation ?
• Qu’est-ce que la stratégie de domination par les coûts ?
• Comment définir la stratégie d’une entreprise ?
• Quelles sont les étapes de la démarche stratégique ?

Il n’y a aucun métier qui vous donnera le titre officiel de « maître stratège »… Et pourtant, tous les entrepreneurs et les dirigeants doivent exceller en matière de stratégie d’entreprise si ils veulent voir leurs projets couronnés de succès.

Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise?

La stratégie vise à l’obtention d’une position rentable et durable au milieu des forces qui définissent le cadre concurrentiel d’un secteur.

Michaël Porter, Professeur et chercheur à Harvard Business School

Au cours de ma carrière, j’ai rencontré de nombreux patrons et managers qui avaient le sens aiguisé des affaires et de la stratégie. Ils avaient tous des « réflexes » qui leur permettaient d’être perspicaces et justes dans les décisions qu’ils prenaient. Et vous pouviez jeter un coup d’oeil au manuel; ils avaient l’art de connaitre tous les principes de la stratégie d’entreprise et de les mettre en oeuvre avec brio.

C’est en les côtoyant que j’ai eu l’idée de cet article, qui détaille 10 compétences que partagent tous les vrais as du management stratégique.Et vous, combien de ces compétences avez-vous?

1. Lire & analyser un bilan et un compte de résultat comme un pro
2. Analyser & comprendre les écarts de chiffre d’affaires en moins de 5 min
3. Connaitre les 3 stratégies d’entreprises fondamentales
4. Savoir reconnaître un avantage concurrentiel quand on en croise un…
5. Faire de chaque activité de sa chaîne de valeur le ciment de son avantage concurrentiel
6. Déterminer quelles activités internaliser et celles à externaliser
7. Connaitre la « règle du jeu » du secteur dans lequel l’entreprise opère
8. Apprécier les risques stratégiques qui peuvent mettre en péril son avantage concurrentiel
9. Piloter toute sa stratégie business en suivant seulement 4 chiffres clés
10. Organiser son entreprise de manière à ce qu’elle soit agile

Volontairement, nous ne couvrirons pas les aspects stratégiques liés aux modèles économiques d’une entreprise. Il y’a tellement à dire sur ce sujet connexe à la stratégie d’entreprise, que je me le réserve pour un autre article.

Regardons en détail à présent chacun de ces 10 compétences.

1 / Lire & analyser un bilan et un compte de résultat comme un pro

Pourquoi est-ce important ?

La comptabilité est une traduction des choix financiers et stratégiques des dirigeants. Elle se matérialise au travers de deux documents clés:

• le bilan
• et le compte de résultat.

Ainsi, le bilan et le compte de résultat sont le reflet financier de la stratégie d’entreprise choisie et exécutée par les dirigeants.

Je suis convaincu que vous êtes déjà familier avec ces documents comptables. Toutefois, si vous avez besoin d’être un peu « dépoussiéré », je vous propose de revoir en quelques mots chacun d’entre eux.

Qu’est-ce qu’un bilan ?

Une entreprise existe et crée de la valeur car elle utilise des actifs (des ressources). Pour posséder ces actifs, l’entreprise a dû investir pour les financer.

Le bilan est une « photographie » de tout ce que possède l’entreprise et de tout ce qu’elle doit.

• Les actifs immobilisés sont tous les biens de toute nature possédés de façon durable (machines de production, technologies développées, brevets…) Ils sont d’abord comptabilisés au prix d’acquisition, puis se déprécient avec le temps (amortissement).
• Les actifs circulants sont directement liés au cycle d’exploitation et représentent les actifs financiers à court terme (stocks, créances clients, trésorerie).
• Côté passif, on retrouve des capitaux permanents, qui sont les capitaux propres investis par l’actionnaire (renforcés par les profits fait par la société chaque année) et les dettes à long terme contractées auprès de banques.
• Le passif circulant, comme l’actif circulant, fait référence au cycle d’exploitation et représente toutes les dettes à court terme de l’entreprise (dettes fournisseurs, dettes fiscales & sociales).

Qu’est-ce qu’un compte de résultat ?

Le compte de résultat peut, lui, être considéré comme un film qui retrace l’activité industrielle et commerciale d’une entreprise.

Il retrace comptablement l’accroissement de richesse des actionnaires au cours d’un exercice.

• La première ligne est le chiffre d’affaires, soit le total des ventes,
• auquel ont retire ensuite toutes les charges liées à l’activité.
• Le bénéfice d’exploitation est égal à la différence entre le chiffre d’affaires et les charges d’exploitation ou de production.
• On soustrait ensuite les charges financières et l’impôt pour établir le résultat net de la société.

2 / Comment expliquer l’évolution du chiffre d’affaires ? Analyser & comprendre les écarts de chiffre d’affaires en moins de 5 min

Toute stratégie d’entreprise inclut une prévision de chiffre d’affaires (souvent erronée)

Au départ, lorsque l’on débute une entreprise, on définit des « prévisions de chiffre d’affaires ». Chemin faisant, on se rend vite compte que les prévisions sont erronées. 

Que cela soit une bonne ou une mauvaise surprise, le défi pour l’entrepreneur est de comprendre pourquoi son entreprise observe une différence entre le réel & les prévisions.

Voici une méthode simple et rapide pour diagnostiquer en moins de 5 min les dysfonctionnements (ou surperformances) de l’activité commerciale de votre entreprise.

Un chiffre d’affaires s’analyse en volume & en valeur

Un chiffre d’affaires, ce n’est ni plus ni moins qu’un certain nombre de ventes, à un certain panier moyen. C’est pourquoi vous débuterez avec une analyse du chiffre d’affaires selon l’équation suivante:

Cette première analyse vous permettra déjà d’évaluer votre efficacité commerciale. Vous pouvez également l’appliquer indépendamment sur différents segments de clients (par exemple nouveaux VS existants)

• Le volume de ventes vous renseigne sur votre « puissance commerciale ». C’est un indicateur qui témoigne des moyens quantitatifs qui sont à votre disposition pour réaliser vos objectifs de vente.
• Le panier moyen évalue la qualité de votre marketing mix et/ou l’efficacité de vos distributeurs. Alors que le volume nous renseigne sur les « capacités », le panier moyen apporte un éclairage sur la « qualité ». Le panier moyen est un paramètre qui dépend de votre stratégie marketing et de la capacité de vos distributeurs à vendre en préservant vos marges.

A partir de cette formule, décortiquez le chiffre d’affaires sous toutes ses coutures

Une fois que vous avez clairement identifié sur quel axe vous sur/sous performez -la qualité et/ou le volume- vous pouvez entamer une analyse plus détaillée. En effet, chaque axe peut être « décortiqué » en variables plus fines, et plus précises.

Si l’on analyse en détail votre chiffre d’affaires, par exemple en prenant pour base les nouveaux clients VS les clients existants, on en déduit que:

Comme vous pouvez le constater, il est possible de descendre plus ou moins dans le détail. A vous de juger du bon niveau d’analyse, en fonction des bonnes pratiques ou des dysfonctionnements que vous souhaitez étudier.

3 / Connaître les 3 stratégies d’entreprises fondamentales

La domination par les coûts

Cette première stratégie d’entreprise consiste à avoir les coûts les moins élevés de son secteur. Dans cette stratégie, la firme vise une cible large et sert de nombreux segments de marchés, dans le but d’obtenir des rendements plus élevés que ses rivaux.

Bien souvent, les grandes entreprises qui poursuivent cette stratégie s’appuient sur des facteurs structurels permettant une domination par les coûts comme par exemple :

• une technologie qui permet l’obtention de fortes économies d’échelle (ex: automatisation d’une ligne de production)
• La possibilité d’obtenir des matières premières à des prix avantageux
• La possibilité d’établir des relations privilégiées avec les clients ou les fournisseurs, permettant de réduire les coûts totaux finaux.
• La possibilité de développer ses propres processus de design, de production ou de marketing qui réduisent les coûts

La différenciation

Dans cette deuxième stratégie, l’entreprise cherche à se singulariser sur certaines dimensions fortement appréciées des clients. Bien exécutée, une stratégie de différenciation permet à l’entreprise de faire payer un « surprix » aux clients.

Pour qu’une entreprise gagne une position de différenciation concrète, il faut bien entendu qu’elle arrive à développer des caractéristiques uniques et très difficiles à imiter pour les concurrents.

Là encore, certains facteurs structurels peuvent rendre une stratégie de différenciation possible (ou pas) :

• Importance de la qualité du produit pour les consommateurs
• difficile pour les clients d’apprécier directement la qualité du produit, et donc accorde plus de confiance aux marques
• Importance de l’image de marque
• Possibilité d’appliquer différentes technologies
• Opportunités d’améliorer un service grâce à une technologie ou un procédé complexe, difficile à imiter.

La concentration (stratégie de spécialisation)

La troisième stratégie d’entreprise de base est la spécialisation de l’activité. Toute la stratégie repose sur le choix d’une cible étroite, et une limitation délibérée du volume potentiel de ventes.

Pour réussir une stratégie de concentration, il faut que les segments de clients visés soient médiocrement servis par les concurrents aux cibles plus larges, qui les desservent en même temps que les autres segments. Un autre critère important est l’attractivité du segment visé, car certains segments sont beaucoup moins rentables que d’autres.

Cela est logique puisque l’essence même d’une stratégie de spécialisation est d’exploiter les différences entre une cible restreinte et le reste du secteur. En effet, tous les secteurs dans lesquels les clients ont des besoins particuliers ou dans lequel le système de production et/ou de distribution optimal est différent, sont des candidats idéaux pour une stratégie de spécialisation.

4 / Savoir reconnaître un avantage concurrentiel quand on en croise un…

Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel?

Un avantage concurrentiel est une caractéristique d’une entreprise :

• qui la différencie par rapport aux autres entreprises du secteur d’industrie
• qui la protège d’une attaque directe de la concurrence
• et qui lui assure des profits au dessus de la moyenne.

L’avantage concurrentiel, c’est ce qui découle directement d’une bonne exécution d’une des stratégies énoncées ci-dessus (leadership de coûts, différenciation et concentration).

Oui, mais si tout le monde suit la même stratégie ? Toutes les entreprises auraient le même avantage concurrentiel ?

Cela est peu probable car les entreprises n’emploient pas les mêmes caractéristiques structurelles d’un secteur pour avoir le même avantage. Certaines, de par leurs choix, leurs ressources ou leur opportunisme, sont capables d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur leurs concurrents.

Évitez le piège de la « voie médiane »

Parmi les 3 stratégies d’entreprise génériques que nous venons de voir, il arrive parfois que les dirigeants décident (volontairement ou involontairement) de poursuivre simultanément « un peu des trois stratégies ».

La triste réalité est qu’alors, l’entreprise ne réalise véritablement aucune stratégie et « s’enlise dans la voie médiane » sans jamais construire un avantage concurrentiel durable.

Ce choix de la voie médiane fera que l’entreprise aura des résultats inférieurs à la moyenne du secteur car elle se retrouvera handicapée sur tous les segments d’activité qu’elle choisit par rapport aux concurrents qui ont opté pour une stratégie de base.

Ces écarts de performance s’accentuent au fur et à mesure que le secteur devient de plus en plus mature, mettant ainsi à jour les stratégies mal conçues que la croissance rapide avait soutenue.

La tentation de s’enliser dans la voie médiane est particulièrement importante pour les entreprises qui suivent une stratégie de concentration / spécialisation, et qui sont plus à même d’introduire des confusions dans leurs stratégies pour aller chercher plus de croissance.

L’analyse attraits / atouts comme boussole de votre stratégie concurrentielle

Vous l’aurez compris, l’avantage concurrentiel durable, c’est un peu le graal de toute stratégie d’entreprise.

Ainsi, le premier objectif d’une firme est d’obtenir un avantage concurrentiel sur ses rivaux. Mais comment s’y prendre ? Tout commence par déterminer une stratégie concurrentielle.

La première étape de ce travail est ancrée dans le bon vieux « SWOT » que nous avons tous croisé un jour dans un livre de marketing. La conjugaison des « opportunités / menaces » et des « forces / faiblesses » vous donneront la matrice attraits / atouts.

5 / Faire de chaque activité de sa chaîne de valeur le ciment de son avantage concurrentiel

L’analyse de la chaîne de valeur est un aspect clé de votre stratégie d’entreprise

Une fois que vous avez opté pour une des 3 stratégies d’entreprise et que vous êtes clair sur l’avantage concurrentiel que vous souhaitez obtenir, il s’agit de déterminer si chaque activité nécessaire à l’existence du produit final crée de la valeur et comment.

Toute firme peut se concevoir comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. L’ensemble de ces activités peut-être représenté par une chaîne de valeur. La marge est la différence entre la valeur totale et l’ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur.

La chaîne de valeur est à analyser au niveau d’une entreprise. Car en effet, ce sont les différences entre les chaînes de valeur des concurrents qui constituent une source primordiale d’avantage concurrentiel.

C’est pourquoi le bon dirigeant stratège se demandera comment chaque activité de la chaîne de valeur peut l’aider à obtenir un avantage concurrentiel. En effet, pour chaque activité, il est possible de « renforcer » sa stratégie de domination par les coûts ou de différenciation, comme l’illustre le tableau suivant.

Activité	Leadership de coûts	Différenciation
Achats	Discount sur les quantités	Qualité des mat. 1ères
Fabrication	Méthodes particulières	Maîtrise
Distribution	Proximités avec le client	Service rapide
Marketing	Publicité de volume	Image de marque
Service	Qualité des produits	Excellence service client
R&D	Nouveaux processus	Produits uniques
Personnel	Motivation	Formation

Optimiser sa chaîne de valeur pour une stratégie de domination par les coûts

Avec cette stratégie, il est nécessaire pour la société d’agir sur les facteurs qui déterminent directement les coûts :

• Volume de production (économies d’échelle)
• Formation et effet d’apprentissage
• Interrelations entre deux activités de la chaîne de valeur (synergies)
• Taux d’utilisation des ressources
• Localisation géographique, etc…

Car en effet, il ne suffit pas de produire beaucoup et moins cher que les autres, mais aussi d’exploiter toutes les sources possibles d’avantages, dans plusieurs activités de la chaîne de valeur :

Optimiser sa chaîne de valeur pour une stratégie de différenciation

Avec cette stratégie, il s’agit de construire la singularité de l’entreprise par rapport à ses concurrents.

Le caractère unique peut être obtenue de différentes manières, pour chacune des activités de la chaîne de valeur.

6 / Déterminer quelles activités internaliser et celles à externaliser

Faire ou faire faire ? Une véritable décision stratégique

Les différentes sections de la chaîne de production ou de commercialisation d’un produit sont des activités assez diverses. Il appartient au dirigeant de savoir quelles sont les activités qu’il souhaite voir se réaliser « au sein de l’entreprise » et celles qu’ils souhaite externaliser.

« Fabriquer ou Acheter » ?

« Faire » ou « Faire faire »?

Ces décisions d’intégration ou d’externalisation sont fréquemment prises de façon superficielle, en réduisant la discussion à une pure question de coûts, sans prendre en compte l’impact à moyen terme sur la rentabilité de l’entreprise.

Or, pour trouver la bonne réponse, il faut commencer par se poser les vraies questions au sujet de l’impact que cette décision aura sur votre avantage concurrentiel et les éventuelles synergies que vous pourriez créer :

• « Pouvons nous, en fabriquant nous-même en interne, produire quelque chose de mieux ou de meilleur marché que nos concurrents ?
• Le fait d’exercer deux activités dans la même entreprise diminue-t-il les coûts ou augmente-t-il la qualité perçue des clients?

Les avantages & les inconvénients stratégiques de chaque option

Dans le scénario où vous « faites tout vous même », vous bénéficiez des avantages suivants :

• vous pouvez créer des synergies entre les activités de l’entreprise
• vous accélérez votre courbe d’apprentissage
• Vous évitez des relations trop coûteuses / peu fiables avec vos fournisseurs

Mais attention, cela peut comporter des risques.

• En intégrant plus d’activités en interne, vous « étendez » votre champ concurrentiel
• Cette stratégie de « faire soi même » est plus gourmande en capital de départ et peut augmenter les coûts à court-terme
• Cela augmente votre risque d’exploitation, puisque vos coût fixes augmentent
• Une entreprise qui « fait tout » est moins agile pour s’adapter à un monde changeant

Parfois, il est plus facile de contrôler un fournisseur externe qu’une division interne. Cela permet alors de passer plus de temps sur les activités clés, qui sont les véritables piliers de l’avantage concurrentiel de la société.

Ceci-dit, il ne s’agit pas d’être systématiquement radical, et de vouloir « tout faire » ou « tout faire faire ». Il existe également des options hybrides.

Par exemple, une entreprise de service -pour qui 80% des coûts correspondent à la masse salariale – peut opter pour une stratégie RH basée sur une main d’oeuvre flexible en sollicitant une agence intérim. Avec cette solution, l’entreprise peut constituer sa propre équipe de salariés (et les basculer par la suite en CDI si l’entreprise se développe) tout en gardant une grande flexibilité et ainsi sécuriser son cashflow. C’est la meilleure décision stratégique si par exemple, la demande des entreprises est saisonnière et que l’entreprise ne peut pas gagner d’argent si elle augmente ses coûts fixes).

7 / Connaître la « règle du jeu » du secteur dans lequel l’entreprise opère

Les deux dimensions qui définissent « les règles du jeu stratégiques » d’un secteur

Toutes les entreprises font parti d’un secteur.

La définition précise d’un secteur d’activité est donnée par l’INSEE :

Un secteur regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même activité principale (au regard de la nomenclature d’activité économique considérée).

Source INSEE

Chaque secteur répond à des règles concurrentielles différentes, et par conséquent, chaque secteur présente des « règles du jeu » différentes, qui détermineront les entreprises gagnantes et les perdantes.

Les règles du jeu concurrentielles se définissent selon deux dimensions principales:

• le nombre de sources de différenciation potentielles : existe-t-il de nombreuses manières de se différencier ?
• le poids de l’avantage concurrentiel potentiel : est-ce que l’entreprise qui possède un atout sur ses concurrents aura tendance à s’accaparer tout le marché?

La plupart des industries répondent à 4 types de règles du jeu

En fonction de ces deux variables, le dirigeant stratège peut imaginer une matrice à quatre quadrants. Chaque quadrant obtenu sur la matrice répond à des règles du jeu concurrentielles différentes : soit l’entreprise se positionne sur une industrie qui répond à une logique de fragmentation, de spécialisation ou de volume.

Voici les logiques stratégiques derrière chacun des quadrants :

8 / Apprécier les risques stratégiques qui peuvent mettre en péril son avantage concurrentiel

Risque stratégique #1 : L’avantage concurrentiel s’érode « naturellement »

La seule façon d’assurer des profits à long terme est de réaliser un avantage concurrentiel durable. Malheureusement, aucun avantage concurrentiel n’est vraiment totalement solide et ne protège ad vitam aeternam.

Même si vous arrivez dans un premier temps à jouer la différenciation ou la domination par les coûts, les concurrents peuvent tout à fait vous imiter et votre avantage concurrentiel va progressivement s’éroder.

• Peut-être utilisez vous une technologie non brevetée que vos concurrents vont pouvoir utiliser librement dans leurs propres activités ?
• Ou il est possible que votre avantage concurrentiel réside dans le talent de votre équipe commerciale, que les concurrents vont se dépêcher de débaucher ?
• ou votre produit est supérieur en qualité, mais une marque plus puissante que vous peut facilement s’aligner sur les mêmes standards ?

Et puis chaque typologie de stratégie comporte aussi son lot de risques qui peuvent entacher votre avantage concurrentiel soutenable :

• Une entreprise qui joue sur la différenciation peut par exemple souffrir d’une structure de coûts excessifs. La différence de coût entre l’entreprise et ses concurrents peut prendre une telle proportion que les clients ne sont plus prêts à payer un écart aussi important.
• A l’inverse, une entreprise qui a opté pour une stratégie de domination par les coûts peuvent tomber dans le piège de fabriquer un produit si bon marché que personne ne l’achète parce qu’il n’a pas le niveau minimum de qualité ou les caractéristiques attendues par les clients.

Enfin, il est important de souligner que les attentes des acheteurs et les secteurs évoluent constamment, et peuvent retourner les avantages concurrentiels des grandes entreprises. Si un produit devient très connu du public, que la technologie de production se généralise, et que les acheteurs ne sont plus prêts à payer plus, peu importe votre stratégie, il deviendra quasiment impossible pour les entreprises de réaliser des profits.

Risque stratégique #2 : votre environnement change

Un autre risque évident pour la stratégie d’une entreprise et son avantage concurrentiel est bien évidemment un changement dans son environnement.

Ces changements externes surviennent tout le temps:

• de nouvelles technologies peuvent « révolutionner » l’activité de votre chaîne de valeur,
• une nouvelle donne socio-politique peut ouvrir à vos concurrents de nouvelles alliances,
• Une nouvelle situation territoriale (ex: globalisation de l’économie) peut influencer les coûts de transport, les tarifs douaniers, etc.
• L’annonce d’une nouvelle réglementation ou déréglementation peuvent modifier les données compétitives d’un secteur,
• etc.

Il est important de noter que le plus grand risque stratégique reste l’indécision.

En effet, il existe un véritable risque du « laisser faire » qui est d’ailleurs la première cause du manque de réussite de beaucoup d’entreprises.

9 / Piloter toute sa stratégie business en suivant seulement 4 chiffres clés

Quelles sont ces 4 chiffres clés qui en disent long sur votre stratégie d’entreprise?

Mes professeurs m’ont toujours répété: « de solides bases d’analyse financière ont toujours fait les meilleurs dirigeants ». Il est vrai que si vous n’êtes pas doué avec les chiffres, le monde des affaires peut vite devenir votre pire cauchemar…

Et c’est pourtant crucial, car à partir seulement de 4 chiffres clés, vous pouvez tout connaitre de la stratégie d’une entreprise. Ces 4 chiffres clés sont :

• Capitaux propres
• Actifs net
• Chiffre d’affaires
• Profit net

A partir de ces 4 chiffres, vous pouvez reconstituer des ratio financiers importants qui traduisent du succès (ou de l’échec) de votre stratégie:

• Rentabilité des capitaux propres (ROE)
• Rentabilité économique (ROI)
• Utilisation des actifs (ROA)
• Levier financier
• Taux de marge nette

ROE : Quelle rentabilité économique in fine pour l’actionnaire?

RENTABILITE DES CAPITAUX PROPRES

ROE = Profits / Capitaux propres

Ce ratio mesure la capacité d’une entreprise à générer des profits à partir de ses seuls capitaux propres, sans prendre en compte les autres sources de financement.

Si vous êtes entrepreneur ou gérant d’une petite entreprise, l’actionnaire, c’est sûrement vous et peut-être quelques membres de votre famille… Il vous sera intéressant de valoriser votre capital et savoir combien chaque € investi vous rapporte de profits.

Une société qui veut maximiser la rentabilité des capitaux propres peut le faire en revoyant la structure de financement de son entreprise (en augmentant la part de dettes). Elle peut également améliorer son exploitation pour arriver à une meilleure rentabilité des fonds propres.

En effet, la rentabilité des capitaux propres est le produit de 3 autres ratios financiers :

• le taux de marge nette
• la rotation des actifs économiques
• le levier financier

Cette rentabilité du haut de bilan peut ensuite être reversée en partie aux actionnaires sous la forme de dividendes. L’autre partie des profits servira à renforcer les capitaux propres de l’entreprise, pour que celle ci puisse continuer d’investir et renforcer sa pérennité.

ROI : Quelle est la rentabilité de votre business?

RENTABILITE ECONOMIQUE

ROI = Profits / Actifs Nets

Ce ratio mesure la rentabilité économique de votre business. C’est à dire le profit en euros que vous arrivez à générer avec 1€ de ressource.

Par définition, une entreprise n’a pas de mission « philantrope ». Sa survie dépend de sa rentabilité économique qui l’aide à grandir, innover, et rémunérer tous les acteurs de l’affaire. C’est le fameux « Retour sur Investissement », dont on vous parle tout le temps.

Le ROI attendu par les actionnaires majoritaires s’élève en moyenne à 8 % pour les grandes entreprises cotées. Pour une appréciation plus juste, il est d’usage que le calcul du ROI se fasse avec le bénéfice avant impôt (qui se rapproche plus de l’exploitation pure de votre affaire).

Rotation des actifs : Les ressources de l’entreprise sont-elles bien exploitées?

UTILISATION DES ACTIFS

Rotation des actifs = [Chiffres d’affaires / Actifs Nets]

Ce ratio permet d’évaluer si l’entreprise utilise « au max » ses actifs, c’est à dire les ressources qu’elle finance. 

Une entreprise finance, par des fonds propres ou de la dette, des actifs. La question suivante est de savoir si ces actifs sont exploités de manière optimale ou pas!

La rotation des actifs mesure combien un euro d’actif génère de chiffre d’affaires. Plus ce ratio est élevé, plus il traduit une utilisation intensive des capitaux investis.

Imaginez vous

• Vous avez investi dans une usine qui peut produire 1 million de pièces par jour… Mais vous n’en vendez que 10 000… Le fait de ne pas faire « tourner » votre usine à plein régime vous fait perdre de l’argent (vous êtes en « surcapacité »).
• De la même manière, imaginez que vos machines ne produisent que 500 unités quand elles pourraient en fabriquer 1000… Le fait de ne pas utiliser de manière efficiente vos actifs vous « coûte » du chiffre d’affaires (vous manquez de productivité).
• Ou pensez que les 10 ans de R&D dans lesquelles vous avez investi ne vous permettent finalement jamais de faire 1€ de CA additionnel (vous mobilisez vos ingénieurs sur les mauvais sujets).

Pour améliorer ce ratio, 2 options s’offrent à vous:

• Mieux roder votre machine commerciale : si votre marketing mix et votre force de vente deviennent plus efficaces, vous atteindrez rapidement le plein régime.
• Mieux gérer vos actifs : utilisez intelligemment vos ressources pour en tirer le meilleur parti, comme un automobiliste qui entretiendrait régulièrement son véhicule pour allonger sa durée de vie, roulerait doucement pour économiser son essence,  et ne se déplacerait que lorsque cela est vraiment nécessaire pour limiter l’usure et les accidents.

Levier financier : La structure de financement est-elle adaptée, afin de maximiser la rentabilité économique?

STRUCTURE DE FINANCEMENT

Levier financier = Actifs net / Capitaux propres

Ce ratio permet d’évaluer si la structure de financement est saine, et si la société profite d’un effet de levier (seulement si sa rentabilité est supérieure au taux d’intérêt d’un emprunt), ou si au contraire elle a dû investir/lever des fonds pour soutenir son bilan.  

Quand on crée une société, on peut y mettre ses propres deniers ou ceux de la banque. Bien sûr, il n’est jamais bon de se « surendetter ». Il est d’ailleurs d’usage que l’entrepreneur investisse de sa poche des capitaux propres, notamment au début de l’aventure.

Toutefois, il existe des cas ou emprunter peut maximiser votre rentabilité. En règle générale, se financer par la dette est profitable uniquement si la rentabilité économique de votre projet (c’est à dire le ratio [Profit / Actifs]), est supérieur au coût de la dette.

En d’autres termes, si votre entreprise est plus « juteuse » que le coût d’un emprunt, alors se financer par l’endettement est une bonne décision. C’est ce qu’on appelle l’effet de levier.

Le bon gestionnaire calculera ensuite, en fonction de la rentabilité économique de son business, quel équilibre dettes/fonds propres lui donnera le coût moyen pondéré du capital le moins élevé.

Taux de marge nette: Arrivez-vous à sauvegarder vos marges?

MARGES

Taux de marge nette = [Profits / Chiffres d’affaires]

Ce ratio quantifie le % de profit net que gagne chaque société sur chaque € de chiffre d’affaires

L’adage dit qu’un bon vendeur est un vendeur qui sauvegarde ses marges… Si vous avez un profil similaire, alors vous savez qu’il ne faut jamais confondre recettes et bénéfices.

• Si votre force de vente excelle dans son travail, elle arrivera à vendre « beaucoup et cher ». Mécaniquement, votre profit va augmenter. Mais il ne s’agit pas seulement du talent de vos commerciaux.
• La manière dont vous gérez compte également. En optimisant votre structure de coût, vous arrivez à dégager plus de profits sur chaque € de recette. Votre résultat d’exploitation ne sera que plus important si vous maîtrisez vos charges et gérez de manière particulièrement efficace vos coûts.

10 / Organiser son entreprise de manière agile

Il y’a peu de temps encore, être gros était synonyme de réussite

Depuis la seconde révolution industrielle, les règles du jeu de l’économie ont toujours été d’être le plus gros possible, manger la plus grosse part de gâteau -la part de marché- pour asseoir ses positions, dominer ses concurrents dans un monde industriel et quantitatif.

Dans l’Économie post-industrielle mondialisée, les règles du jeu se sont compliquées : les services ont pris le dessus, tandis que la globalisation a ouvert des opportunités, mais aussi permis à de nouveaux entrants de venir perturber la donne.

Et aujourd’hui, le numérique amène encore de nouveaux horizons, ce qui complexifie encore plus l’écosystème des entreprises.

Etre lent ne sera plus toléré dans l’économie de demain. Savoir continuellement changer, s’adapter au marché, est un facteur clé de succès obligatoire.

Dans un environnement économique incertain et turbulent, les « gros paquebots » manquent cruellement d’agilité. A cause de leur histoire et leur taille, les gros se retrouvent du coup « handicapés » dans la nouvelle économie.

Imaginez que vous soyez un athlète, champion du 100m. Pourriez vous correctement défendre votre titre si vous grossissiez de 30kg ? Bien sur que non, car l’athlétisme demande de la vivacité et de la rapidité.

L’économie d’aujourd’hui ressemble en tout point à l’athlétisme. Le business va vite. Vous devez être de plus en plus réactif pour « surfer » sur les opportunités, apprendre à faire plus avec moins, mieux maitriser votre prise de risque tout en raccourcissant votre délai d’adaptation au marché… Je vous assure que cela est un sacré défi lorsque l’on parle d’entreprises gigantesques, et qui opèrent depuis longtemps dans leur industrie et ont leurs habitudes.

La manière « agile » d’organiser les grandes entreprises en 2020

La clé du succès est d’ajouter une deuxième organisation « par dessus » l’organisation actuelle, plus agile et composée de volontaires.

L’organisation traditionnelle des entreprises – hiérarchie pyramidale & processus ultra rationalisés- est optimisée pour le quotidien, pas pour le changement et l’adaptation.

Mais dès lors que l’on gère des milliers de salariés, est-il possible de se passer de processus & de hiérarchie? Non, bien évidemment.

Les grandes marques doivent donc faire évoluer leur organisation pour à la fois être :

• « optimisée dans le quotidien »
• et capable d’embrasser le changement plus rapidement

Il ne s’agit pas ici de recruter une armée de consultants, mais de s’appuyer sur des individus volontaires en interne pour jouer un rôle à la fois de « Point de contact » et de « conducteur du changement » dans leurs équipes / aire d’expertise. Prendre des collaborateurs volontaires pour ce rôle est clé: ils sont plus crédibles, motivés, ils ont un réseau d’influence en interne et connaissent déjà l’entreprise.
 
Cette équipe de « conducteurs du changement » doit avoir pour but :

1. d’évaluer la situation existante de l’entreprise et de l’industrie…
2. … et de réagir avec en testant de nouvelles solutions, plus appropriées…
3. … tout cela avec le plus d’agilité possible (rapidité, collaboration, créativité)

Ainsi, ce « double système organisationnel » permet aux grandes entreprises – ces « grands paquebots »- d’accélérer leurs mouvements stratégiques et ainsi de suivre avec plus de facilités la volatilité du marché. C’est à ce prix qu’elles pourront répondre au challenge posé par l’économie de demain: comment rester compétitif dans un monde turbulent et incertain.

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Autres sources pour rédaction:
Retour sur Investissement (Wikipédia)
Piloter et réussir l’innovation en entreprise, Philippe Lê
L’avantage concurrentiel, M. Porter
Accelerate!, John P. Kotter