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Un nouveau client m’a récemment transmis son budget Google Ads pour les mois à venir, accompagné des objectifs commerciaux associés. À première vue, le plan était parfaitement cohérent. Les investissements suivaient la saisonnalité de l’activité, les périodes les plus importantes disposaient de davantage de budget et les objectifs de chiffre d’affaires semblaient raisonnables.
Pourtant, avant de valider ce type de prévisionnel, j’ai pris l’habitude de faire un calcul assez simple : je remonte le budget à l’envers.
Au lieu de partir du montant disponible pour essayer d’estimer ce que Google Ads pourrait produire, je pars de l’objectif attendu pour comprendre les performances que le compte devra nécessairement atteindre.
Dans ce cas précis, le résultat m’a surpris. Pour respecter simultanément le budget prévu et les objectifs de chiffre d’affaires, le compte devait être capable d’acheter ses clics environ 0,03 €.
Son CPC moyen réel était de 0,13 €.
Autrement dit, le prévisionnel reposait implicitement sur un coût du clic plus de quatre fois inférieur à celui réellement observé sur le marché.
Le problème n’était donc pas encore dans les campagnes. Il se trouvait déjà dans le fichier budgétaire.
Lorsqu’une entreprise construit son budget Google Ads, la discussion commence généralement par une enveloppe : 10 000 €, 50 000 €, 200 000 € sur l’année. On répartit ensuite cette enveloppe selon la saisonnalité, les catégories de produits, les marchés ou les campagnes.
Cette approche est logique, mais elle masque une partie essentielle du raisonnement.
Dès qu’un objectif commercial est associé à ce budget, celui-ci contient automatiquement des hypothèses de performance.
Si vous prévoyez 20 000 € de dépenses publicitaires pour générer 100 000 € de chiffre d’affaires, vous venez par exemple de fixer un ROAS implicite de 500 %.
Peu importe que ce chiffre apparaisse ou non dans votre tableau.
L’équation existe.
Il en va de même pour le coût par acquisition, le taux de conversion ou le CPC. À partir du moment où l’on connaît suffisamment de variables, on peut reconstruire toutes les autres et vérifier si le scénario imaginé est compatible avec la réalité du compte.
C’est précisément ce que je cherchais à faire avec ce nouveau client.
Je suis reparti des données historiques : son CPC moyen, son taux de conversion, son panier moyen et les performances réellement obtenues pendant des périodes comparables. J’ai ensuite confronté ces données au chiffre d’affaires attendu et au budget disponible.
Le CPC compatible avec le scénario était proche de 0,03 €.
J’ai évidemment recommencé le calcul.
Le résultat n’a pas changé.
Le principe est relativement simple.
Supposons qu’un site e-commerce dispose d’un panier moyen de 100 € et transforme 4 % de ses clics en ventes.
En moyenne, chaque clic génère donc :
100 € × 4 % = 4 € de chiffre d’affaires.
Si l’entreprise souhaite obtenir un ROAS de 500 %, elle peut consacrer au maximum environ 0,80 € à chaque clic :
4 € / 5 = 0,80 €.
Le CPC maximal compatible avec cet objectif de rentabilité est donc de 0,80 €.
Le raisonnement peut également être réalisé en partant directement du budget.
Prenons un objectif de 100 000 € de chiffre d’affaires avec un panier moyen de 100 €. Il faut générer 1 000 commandes.
Avec un taux de conversion de 4 %, ces 1 000 commandes nécessitent environ 25 000 clics.
Si le budget disponible est de 20 000 €, le CPC moyen compatible avec le scénario est de :
20 000 € / 25 000 clics = 0,80 €.
On retombe exactement sur le même résultat.
Ce calcul n’a rien de particulièrement sophistiqué. Mais il permet de traduire un budget abstrait en conditions opérationnelles beaucoup plus concrètes.
Un objectif de 100 000 € peut paraître crédible.
Un budget de 20 000 € peut également paraître crédible.
Un taux de conversion de 4 % peut être parfaitement réaliste.
Pourtant, une fois toutes ces variables rapprochées, le scénario peut exiger un CPC que le marché n’a jamais offert.
C’est là que les incohérences deviennent visibles.
Il ne s’agit évidemment pas de considérer que les performances passées constituent une limite impossible à dépasser.
Un compte Google Ads peut progresser.
Le taux de conversion peut augmenter grâce à une meilleure landing page, une offre plus attractive ou un parcours d’achat plus efficace. Le panier moyen peut progresser. Le mix produit peut devenir plus rentable. Une restructuration des campagnes peut permettre d’accéder à un trafic de meilleure qualité. Certains CPC peuvent également diminuer.
Mais dès qu’un budget repose sur une amélioration importante, il faut être capable d’identifier ce qui doit provoquer cette amélioration.
Dans le cas de mon client, passer d’un CPC moyen de 0,13 € à environ 0,03 € n’était pas une simple hypothèse d’optimisation.
Cela revenait à demander au marché de vendre pratiquement le même trafic quatre fois moins cher.
Or, sur ce secteur et avec ce niveau d’intention commerciale, rien ne permettait de penser qu’une telle évolution était possible.
Le problème n’était donc pas que les objectifs étaient ambitieux.
Le problème était qu’ils nécessitaient une transformation économique majeure dont personne n’avait identifié le moteur.
C’est probablement le point le plus intéressant de ce type d’analyse.
Dans le document que j’avais reçu, personne n’avait écrit qu’il faudrait multiplier le ROAS du compte par quatre ou cinq.
Personne n’avait fixé volontairement un objectif déraisonnable dans l’interface Google Ads.
Le niveau de rentabilité demandé était simplement la conséquence mathématique du budget et du chiffre d’affaires attendus.
C’est un phénomène que je rencontre régulièrement.
Les équipes commerciales construisent un objectif de chiffre d’affaires. La direction financière définit une enveloppe média. Les deux chiffres sont validés séparément parce qu’ils semblent raisonnables.
Mais personne ne calcule la performance nécessaire pour les faire coexister.
On peut alors se retrouver avec un budget très professionnel en apparence, construit semaine après semaine et parfaitement aligné avec la saisonnalité, alors que son équation fondamentale est irréalisable.
Excel ne vous empêchera jamais de construire ce scénario.
Google Ads finira, lui, par se heurter aux limites du marché.
C’est généralement quelques semaines ou quelques mois plus tard que le problème devient visible.
Le compte ne dépense pas autant que prévu.
Le volume de conversions est insuffisant.
Les campagnes semblent avoir du mal à scaler.
La réaction naturelle consiste alors à chercher une défaillance dans Google Ads : mauvais paramétrage, campagnes trop contraintes, mots-clés insuffisants, Performance Max qui ne fonctionne plus, concurrence plus agressive ou Smart Bidding devenu trop conservateur.
Parfois, ces explications sont justes.
Mais il existe une autre possibilité : le compte est simplement en train d’essayer de respecter une équation trop exigeante.
Le Smart Bidding ne fonctionne pas comme un acheteur obligé de dépenser l’intégralité du budget quelle que soit la rentabilité obtenue. Une stratégie basée sur un ROAS cible cherche à sélectionner les enchères dans lesquelles elle estime pouvoir générer suffisamment de valeur par rapport au coût.
Plus la cible de rentabilité devient élevée, plus le nombre d’opportunités compatibles diminue.
Certaines requêtes sont trop chères.
Certains utilisateurs présentent une probabilité de conversion trop faible.
Certaines enchères n’offrent tout simplement pas assez de valeur potentielle.
L’algorithme devient donc plus sélectif.
Il entre dans moins d’enchères, le trafic se contracte et les dépenses peuvent ralentir.
Vu de l’extérieur, on peut avoir l’impression que le compte « ne fonctionne plus ».
En réalité, il exécute parfois exactement la consigne qu’on lui a donnée.
La difficulté vient du fait que cette consigne n’a pas toujours été formulée dans Google Ads. Elle peut avoir été créée plusieurs mois auparavant, lors de la validation d’un budget et d’objectifs commerciaux incompatibles.
L’une des erreurs fréquentes avec Smart Bidding consiste à penser que l’automatisation permet de résoudre une mauvaise équation économique.
C’est exactement l’inverse.
Plus les systèmes d’enchères deviennent performants, plus les objectifs qu’on leur transmet doivent être cohérents.
Google peut analyser une quantité de signaux impossible à gérer manuellement et ajuster une enchère en fonction de la probabilité de conversion, de la valeur attendue, du contexte de recherche ou du comportement de l’utilisateur.
Mais aucun algorithme ne peut inventer un marché où les mêmes clics coûteraient soudain quatre fois moins cher simplement parce que le budget annuel a été construit ainsi.
L’automatisation est capable d’optimiser une équation.
Elle ne peut pas transformer une équation impossible en équation réaliste.
C’est pour cette raison que le pilotage Google Ads se déplace progressivement. Le travail consiste de moins en moins à modifier manuellement chaque enchère et de plus en plus à définir correctement le cadre dans lequel l’algorithme doit prendre ses décisions.
Le budget, les objectifs de rentabilité et les valeurs de conversion font partie de ce cadre.
Lorsqu’on me présente un nouveau budget, je cherche systématiquement à reconstruire quelques métriques simples.
La première est le ROAS implicite :
ROAS attendu = chiffre d’affaires attendu / budget publicitaire
Je compare ensuite ce ROAS aux performances historiques sur des périodes réellement comparables.
Si un compte réalise habituellement 350 % de ROAS et que le budget futur exige 390 %, l’objectif mérite d’être challengé mais peut parfaitement être crédible.
S’il exige soudainement 1 200 %, la question devient différente : qu’est-ce qui doit changer dans le business pour permettre une telle progression ?
Je calcule ensuite le nombre de conversions nécessaires :
Conversions nécessaires = chiffre d’affaires attendu / panier moyen
Puis le trafic nécessaire :
Clics nécessaires = conversions nécessaires / taux de conversion
Enfin, je reconstruis le CPC compatible avec le budget :
CPC implicite = budget disponible / nombre de clics nécessaires
À ce stade, la discussion devient généralement beaucoup plus intéressante.
On ne parle plus d’un objectif abstrait.
On peut dire très concrètement :
« Votre scénario suppose que le taux de conversion passe de 2,8 % à 5,4 %. »
Ou :
« Pour atteindre votre chiffre d’affaires avec cette enveloppe, le CPC moyen devrait passer de 1,10 € à 0,52 €. »
Ces chiffres permettent immédiatement de distinguer une ambition crédible d’une hypothèse fantaisiste.
Un prévisionnel irréaliste n’implique pas nécessairement d’abandonner l’objectif de croissance.
Il oblige simplement à identifier les bons leviers.
Si le CPC ne peut pas être divisé par quatre, peut-on améliorer le taux de conversion ?
Si le taux de conversion est déjà élevé, peut-on augmenter le panier moyen ?
Peut-on mieux valoriser les nouveaux clients en intégrant leur valeur à long terme ?
Peut-on modifier le mix produit ou privilégier les catégories les plus rentables ?
Peut-on accepter une rentabilité plus faible sur le volume incrémental sans dégrader la rentabilité globale de l’entreprise ?
Peut-on augmenter le budget pour aller chercher le volume réellement disponible ?
Il existe souvent plusieurs solutions.
Mais toutes sont préférables à une stratégie qui consiste à laisser une hypothèse impossible dans le prévisionnel puis à demander quelques mois plus tard pourquoi Google Ads n’atteint pas les objectifs.
Je ne valide donc plus un budget Google Ads simplement parce que son montant me semble cohérent.
Je cherche à comprendre ce qu’il demande réellement au compte.
Quel ROAS suppose-t-il ?
Quel taux de conversion ?
Quel panier moyen ?
Combien de clics faudra-t-il acheter ?
Et surtout : à quel CPC ?
Cette dernière question est souvent redoutablement efficace, parce qu’elle reconnecte immédiatement un objectif financier avec la réalité d’une enchère.
Dans le cas de ce client, elle a suffi à révéler le problème.
Le budget semblait parfaitement raisonnable.
Les objectifs semblaient parfaitement raisonnables.
Pris séparément, chacun des deux chiffres pouvait être défendu.
Mais ensemble, ils exigeaient des clics à environ 0,03 € sur un compte qui les achetait réellement 0,13 €.
Le problème de performance n’aurait donc pas commencé le jour où les campagnes auraient cessé de délivrer le volume prévu.
Il avait commencé bien avant.
Au moment où le budget avait été validé.
C’est probablement le calcul le plus simple que je recommande aujourd’hui avant de signer un prévisionnel Google Ads : remontez l’équation à l’envers.
Parce qu’un budget ne fixe pas seulement ce que vous êtes prêt à dépenser.
Il définit aussi, souvent sans que personne ne s’en rende compte, les performances que Google devra être capable d’obtenir pour que votre plan fonctionne.
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