Il n’y a aucun métier qui vous donnera le titre officiel de « maître stratège »… Et pourtant, tous les entrepreneurs et les dirigeants doivent exceller en matière de stratégie d’entreprise si ils veulent voir leurs projets couronnés de succès.
Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise?
La stratégie vise à l’obtention d’une position rentable et durable au milieu des forces qui définissent le cadre concurrentiel d’un secteur.
Michaël Porter, Professeur et chercheur à Harvard Business School
Au cours de ma carrière, j’ai rencontré de nombreux patrons et managers qui avaient le sens aiguisé des affaires et de la stratégie. Ils avaient tous des « réflexes » qui leur permettaient d’être perspicaces et justes dans les décisions qu’ils prenaient. Et vous pouviez jeter un coup d’oeil au manuel; ils avaient l’art de connaitre tous les principes de la stratégie d’entreprise et de les mettre en oeuvre avec brio.
C’est en les côtoyant que j’ai eu l’idée de cet article, qui détaille 10 compétences que partagent tous les vrais as du management stratégique.Et vous, combien de ces compétences avez-vous?
Volontairement, nous ne couvrirons pas les aspects stratégiques liés aux modèles économiques d’une entreprise. Il y’a tellement à dire sur ce sujet connexe à la stratégie d’entreprise, que je me le réserve pour un autre article.
Regardons en détail à présent chacun de ces 10 compétences.
La comptabilité est une traduction des choix financiers et stratégiques des dirigeants. Elle se matérialise au travers de deux documents clés:
Ainsi, le bilan et le compte de résultat sont le reflet financier de la stratégie d’entreprise choisie et exécutée par les dirigeants.
Je suis convaincu que vous êtes déjà familier avec ces documents comptables. Toutefois, si vous avez besoin d’être un peu « dépoussiéré », je vous propose de revoir en quelques mots chacun d’entre eux.
Une entreprise existe et crée de la valeur car elle utilise des actifs (des ressources). Pour posséder ces actifs, l’entreprise a dû investir pour les financer.
Le bilan est une « photographie » de tout ce que possède l’entreprise et de tout ce qu’elle doit.
Le compte de résultat peut, lui, être considéré comme un film qui retrace l’activité industrielle et commerciale d’une entreprise.
Il retrace comptablement l’accroissement de richesse des actionnaires au cours d’un exercice.
Au départ, lorsque l’on débute une entreprise, on définit des « prévisions de chiffre d’affaires ». Chemin faisant, on se rend vite compte que les prévisions sont erronées.
Que cela soit une bonne ou une mauvaise surprise, le défi pour l’entrepreneur est de comprendre pourquoi son entreprise observe une différence entre le réel & les prévisions.
Voici une méthode simple et rapide pour diagnostiquer en moins de 5 min les dysfonctionnements (ou surperformances) de l’activité commerciale de votre entreprise.
Un chiffre d’affaires, ce n’est ni plus ni moins qu’un certain nombre de ventes, à un certain panier moyen. C’est pourquoi vous débuterez avec une analyse du chiffre d’affaires selon l’équation suivante:
CA = Panier moyen X nombre de transactions
Cette première analyse vous permettra déjà d’évaluer votre efficacité commerciale. Vous pouvez également l’appliquer indépendamment sur différents segments de clients (par exemple nouveaux VS existants)
Une fois que vous avez clairement identifié sur quel axe vous sur/sous performez -la qualité et/ou le volume- vous pouvez entamer une analyse plus détaillée. En effet, chaque axe peut être « décortiqué » en variables plus fines, et plus précises.
Si l’on analyse en détail votre chiffre d’affaires, par exemple en prenant pour base les nouveaux clients VS les clients existants, on en déduit que:
CA = Panier moyen X Transactions
soit CA =(Panier moyen nouveau client * Nombre de nouveaux clients captés)
+(Panier moyen client existant * Nombre de Réachats clients)
soit CA =[Panier moyen nouveau client * [Nouveau client captés en N-1 * (1+taux de croissance)]
+ [Panier moyen client existant * [Fréquence d’achat *[Total des clients * (clients ayant racheté/total clients existants)]]]
soit CA =[Panier moyen nouveau client * [Nouveau client captés en N-1 * (1+(taux de croissance du marché + « reconquête » chez les concurrents))]
+ [Panier moyen client existant * [Fréquence d’achat *[Total des clients * [clients ayant rachetés/ (Clients existants N-1 * Taux d’attrition)]]]]
Comme vous pouvez le constater, il est possible de descendre plus ou moins dans le détail. A vous de juger du bon niveau d’analyse, en fonction des bonnes pratiques ou des dysfonctionnements que vous souhaitez étudier.
Cette première stratégie d’entreprise consiste à avoir les coûts les moins élevés de son secteur. Dans cette stratégie, la firme vise une cible large et sert de nombreux segments de marchés, dans le but d’obtenir des rendements plus élevés que ses rivaux.
Bien souvent, les grandes entreprises qui poursuivent cette stratégie s’appuient sur des facteurs structurels permettant une domination par les coûts comme par exemple :
Dans cette deuxième stratégie, l’entreprise cherche à se singulariser sur certaines dimensions fortement appréciées des clients. Bien exécutée, une stratégie de différenciation permet à l’entreprise de faire payer un « surprix » aux clients.
Pour qu’une entreprise gagne une position de différenciation concrète, il faut bien entendu qu’elle arrive à développer des caractéristiques uniques et très difficiles à imiter pour les concurrents.
Là encore, certains facteurs structurels peuvent rendre une stratégie de différenciation possible (ou pas) :
La troisième stratégie d’entreprise de base est la spécialisation de l’activité. Toute la stratégie repose sur le choix d’une cible étroite, et une limitation délibérée du volume potentiel de ventes.
Pour réussir une stratégie de concentration, il faut que les segments de clients visés soient médiocrement servis par les concurrents aux cibles plus larges, qui les desservent en même temps que les autres segments. Un autre critère important est l’attractivité du segment visé, car certains segments sont beaucoup moins rentables que d’autres.
Cela est logique puisque l’essence même d’une stratégie de spécialisation est d’exploiter les différences entre une cible restreinte et le reste du secteur. En effet, tous les secteurs dans lesquels les clients ont des besoins particuliers ou dans lequel le système de production et/ou de distribution optimal est différent, sont des candidats idéaux pour une stratégie de spécialisation.
Un avantage concurrentiel est une caractéristique d’une entreprise :
L’avantage concurrentiel, c’est ce qui découle directement d’une bonne exécution d’une des stratégies énoncées ci-dessus (leadership de coûts, différenciation et concentration).
Oui, mais si tout le monde suit la même stratégie ? Toutes les entreprises auraient le même avantage concurrentiel ?
Cela est peu probable car les entreprises n’emploient pas les mêmes caractéristiques structurelles d’un secteur pour avoir le même avantage. Certaines, de par leurs choix, leurs ressources ou leur opportunisme, sont capables d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur leurs concurrents.
Parmi les 3 stratégies d’entreprise génériques que nous venons de voir, il arrive parfois que les dirigeants décident (volontairement ou involontairement) de poursuivre simultanément « un peu des trois stratégies ».
La triste réalité est qu’alors, l’entreprise ne réalise véritablement aucune stratégie et « s’enlise dans la voie médiane » sans jamais construire un avantage concurrentiel durable.
Ce choix de la voie médiane fera que l’entreprise aura des résultats inférieurs à la moyenne du secteur car elle se retrouvera handicapée sur tous les segments d’activité qu’elle choisit par rapport aux concurrents qui ont opté pour une stratégie de base.
Ces écarts de performance s’accentuent au fur et à mesure que le secteur devient de plus en plus mature, mettant ainsi à jour les stratégies mal conçues que la croissance rapide avait soutenue.
La tentation de s’enliser dans la voie médiane est particulièrement importante pour les entreprises qui suivent une stratégie de concentration / spécialisation, et qui sont plus à même d’introduire des confusions dans leurs stratégies pour aller chercher plus de croissance.
Vous l’aurez compris, l’avantage concurrentiel durable, c’est un peu le graal de toute stratégie d’entreprise.
Ainsi, le premier objectif d’une firme est d’obtenir un avantage concurrentiel sur ses rivaux. Mais comment s’y prendre ? Tout commence par déterminer une stratégie concurrentielle.
La première étape de ce travail est ancrée dans le bon vieux « SWOT » que nous avons tous croisé un jour dans un livre de marketing. La conjugaison des « opportunités / menaces » et des « forces / faiblesses » vous donneront la matrice attraits / atouts.
Une fois que vous avez opté pour une des 3 stratégies d’entreprise et que vous êtes clair sur l’avantage concurrentiel que vous souhaitez obtenir, il s’agit de déterminer si chaque activité nécessaire à l’existence du produit final crée de la valeur et comment.
Toute firme peut se concevoir comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. L’ensemble de ces activités peut-être représenté par une chaîne de valeur. La marge est la différence entre la valeur totale et l’ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur.
La chaîne de valeur est à analyser au niveau d’une entreprise. Car en effet, ce sont les différences entre les chaînes de valeur des concurrents qui constituent une source primordiale d’avantage concurrentiel.
C’est pourquoi le bon dirigeant stratège se demandera comment chaque activité de la chaîne de valeur peut l’aider à obtenir un avantage concurrentiel. En effet, pour chaque activité, il est possible de « renforcer » sa stratégie de domination par les coûts ou de différenciation, comme l’illustre le tableau suivant.
| Activité | Leadership de coûts | Différenciation |
|---|---|---|
| Achats | Discount sur les quantités | Qualité des mat. 1ères |
| Fabrication | Méthodes particulières | Maîtrise |
| Distribution | Proximités avec le client | Service rapide |
| Marketing | Publicité de volume | Image de marque |
| Service | Qualité des produits | Excellence service client |
| R&D | Nouveaux processus | Produits uniques |
| Personnel | Motivation | Formation |
Avec cette stratégie, il est nécessaire pour la société d’agir sur les facteurs qui déterminent directement les coûts :
Car en effet, il ne suffit pas de produire beaucoup et moins cher que les autres, mais aussi d’exploiter toutes les sources possibles d’avantages, dans plusieurs activités de la chaîne de valeur :
Déployez le contenu en utilisant l’icone à droite de chaque libellé
Logistique externe
Fabrication
Logistique interne
Marketing et ventes
Service
Achat/approvisionnements
Développement technologique
Gestion des ressources humaines
Infrastructure de la firme
Avec cette stratégie, il s’agit de construire la singularité de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
Le caractère unique peut être obtenue de différentes manières, pour chacune des activités de la chaîne de valeur.
Déployez le contenu en utilisant l’icone à droite de chaque libellé
Logistique externe
Fabrication
Logistique interne
Marketing et ventes
Service
Achats/approvisionnements
Développement technologique
Gestion des Ressources humaines
Infrastructures de la firme
Les différentes sections de la chaîne de production ou de commercialisation d’un produit sont des activités assez diverses. Il appartient au dirigeant de savoir quelles sont les activités qu’il souhaite voir se réaliser « au sein de l’entreprise » et celles qu’ils souhaite externaliser.
« Fabriquer ou Acheter » ?
« Faire » ou « Faire faire »?
Ces décisions d’intégration ou d’externalisation sont fréquemment prises de façon superficielle, en réduisant la discussion à une pure question de coûts, sans prendre en compte l’impact à moyen terme sur la rentabilité de l’entreprise.
Or, pour trouver la bonne réponse, il faut commencer par se poser les vraies questions au sujet de l’impact que cette décision aura sur votre avantage concurrentiel et les éventuelles synergies que vous pourriez créer :
Dans le scénario où vous « faites tout vous même », vous bénéficiez des avantages suivants :
Mais attention, cela peut comporter des risques.
Parfois, il est plus facile de contrôler un fournisseur externe qu’une division interne. Cela permet alors de passer plus de temps sur les activités clés, qui sont les véritables piliers de l’avantage concurrentiel de la société.
Ceci-dit, il ne s’agit pas d’être systématiquement radical, et de vouloir « tout faire » ou « tout faire faire ». Il existe également des options hybrides.
Par exemple, une entreprise de service -pour qui 80% des coûts correspondent à la masse salariale – peut opter pour une stratégie RH basée sur une main d’oeuvre flexible en sollicitant une agence intérim. Avec cette solution, l’entreprise peut constituer sa propre équipe de salariés (et les basculer par la suite en CDI si l’entreprise se développe) tout en gardant une grande flexibilité et ainsi sécuriser son cashflow. C’est la meilleure décision stratégique si par exemple, la demande des entreprises est saisonnière et que l’entreprise ne peut pas gagner d’argent si elle augmente ses coûts fixes).
Toutes les entreprises font parti d’un secteur.
La définition précise d’un secteur d’activité est donnée par l’INSEE :
Un secteur regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même activité principale (au regard de la nomenclature d’activité économique considérée).
Source INSEE
Chaque secteur répond à des règles concurrentielles différentes, et par conséquent, chaque secteur présente des « règles du jeu » différentes, qui détermineront les entreprises gagnantes et les perdantes.
Les règles du jeu concurrentielles se définissent selon deux dimensions principales:
En fonction de ces deux variables, le dirigeant stratège peut imaginer une matrice à quatre quadrants. Chaque quadrant obtenu sur la matrice répond à des règles du jeu concurrentielles différentes : soit l’entreprise se positionne sur une industrie qui répond à une logique de fragmentation, de spécialisation ou de volume.
Voici les logiques stratégiques derrière chacun des quadrants :
Fragmentation
(Ex. : artisanat, restauration classique, mode… )
Spécialisation
(Ex. : logiciels informatiques, voitures de luxe, pharmacie…)
Impasse
(Ex. : chantiers navals, sidérurgie, pâte à papier…)
Volume
(Ex. : voitures moyennes, grande distribution, petit électro-ménager…)
La seule façon d’assurer des profits à long terme est de réaliser un avantage concurrentiel durable. Malheureusement, aucun avantage concurrentiel n’est vraiment totalement solide et ne protège ad vitam aeternam.
Même si vous arrivez dans un premier temps à jouer la différenciation ou la domination par les coûts, les concurrents peuvent tout à fait vous imiter et votre avantage concurrentiel va progressivement s’éroder.
Et puis chaque typologie de stratégie comporte aussi son lot de risques qui peuvent entacher votre avantage concurrentiel soutenable :
Enfin, il est important de souligner que les attentes des acheteurs et les secteurs évoluent constamment, et peuvent retourner les avantages concurrentiels des grandes entreprises. Si un produit devient très connu du public, que la technologie de production se généralise, et que les acheteurs ne sont plus prêts à payer plus, peu importe votre stratégie, il deviendra quasiment impossible pour les entreprises de réaliser des profits.
Un autre risque évident pour la stratégie d’une entreprise et son avantage concurrentiel est bien évidemment un changement dans son environnement.
Ces changements externes surviennent tout le temps:
Il est important de noter que le plus grand risque stratégique reste l’indécision.
En effet, il existe un véritable risque du « laisser faire » qui est d’ailleurs la première cause du manque de réussite de beaucoup d’entreprises.
Mes professeurs m’ont toujours répété: « de solides bases d’analyse financière ont toujours fait les meilleurs dirigeants ». Il est vrai que si vous n’êtes pas doué avec les chiffres, le monde des affaires peut vite devenir votre pire cauchemar…
Et c’est pourtant crucial, car à partir seulement de 4 chiffres clés, vous pouvez tout connaitre de la stratégie d’une entreprise. Ces 4 chiffres clés sont :
A partir de ces 4 chiffres, vous pouvez reconstituer des ratio financiers importants qui traduisent du succès (ou de l’échec) de votre stratégie:
RENTABILITE DES CAPITAUX PROPRES
ROE = Profits / Capitaux propres
Ce ratio mesure la capacité d’une entreprise à générer des profits à partir de ses seuls capitaux propres, sans prendre en compte les autres sources de financement.
Si vous êtes entrepreneur ou gérant d’une petite entreprise, l’actionnaire, c’est sûrement vous et peut-être quelques membres de votre famille… Il vous sera intéressant de valoriser votre capital et savoir combien chaque € investi vous rapporte de profits.
Une société qui veut maximiser la rentabilité des capitaux propres peut le faire en revoyant la structure de financement de son entreprise (en augmentant la part de dettes). Elle peut également améliorer son exploitation pour arriver à une meilleure rentabilité des fonds propres.
En effet, la rentabilité des capitaux propres est le produit de 3 autres ratios financiers :
Cette rentabilité du haut de bilan peut ensuite être reversée en partie aux actionnaires sous la forme de dividendes. L’autre partie des profits servira à renforcer les capitaux propres de l’entreprise, pour que celle ci puisse continuer d’investir et renforcer sa pérennité.
RENTABILITE ECONOMIQUE
ROI = Profits / Actifs Nets
Ce ratio mesure la rentabilité économique de votre business. C’est à dire le profit en euros que vous arrivez à générer avec 1€ de ressource.
Par définition, une entreprise n’a pas de mission « philantrope ». Sa survie dépend de sa rentabilité économique qui l’aide à grandir, innover, et rémunérer tous les acteurs de l’affaire. C’est le fameux « Retour sur Investissement », dont on vous parle tout le temps.
Le ROI attendu par les actionnaires majoritaires s’élève en moyenne à 8 % pour les grandes entreprises cotées. Pour une appréciation plus juste, il est d’usage que le calcul du ROI se fasse avec le bénéfice avant impôt (qui se rapproche plus de l’exploitation pure de votre affaire).
UTILISATION DES ACTIFS
Rotation des actifs = [Chiffres d’affaires / Actifs Nets]
Ce ratio permet d’évaluer si l’entreprise utilise « au max » ses actifs, c’est à dire les ressources qu’elle finance.
Une entreprise finance, par des fonds propres ou de la dette, des actifs. La question suivante est de savoir si ces actifs sont exploités de manière optimale ou pas!
La rotation des actifs mesure combien un euro d’actif génère de chiffre d’affaires. Plus ce ratio est élevé, plus il traduit une utilisation intensive des capitaux investis.
Imaginez vous
Pour améliorer ce ratio, 2 options s’offrent à vous:
STRUCTURE DE FINANCEMENT
Levier financier = Actifs net / Capitaux propres
Ce ratio permet d’évaluer si la structure de financement est saine, et si la société profite d’un effet de levier (seulement si sa rentabilité est supérieure au taux d’intérêt d’un emprunt), ou si au contraire elle a dû investir/lever des fonds pour soutenir son bilan.
Quand on crée une société, on peut y mettre ses propres deniers ou ceux de la banque. Bien sûr, il n’est jamais bon de se « surendetter ». Il est d’ailleurs d’usage que l’entrepreneur investisse de sa poche des capitaux propres, notamment au début de l’aventure.
Toutefois, il existe des cas ou emprunter peut maximiser votre rentabilité. En règle générale, se financer par la dette est profitable uniquement si la rentabilité économique de votre projet (c’est à dire le ratio [Profit / Actifs]), est supérieur au coût de la dette.
En d’autres termes, si votre entreprise est plus « juteuse » que le coût d’un emprunt, alors se financer par l’endettement est une bonne décision. C’est ce qu’on appelle l’effet de levier.
Le bon gestionnaire calculera ensuite, en fonction de la rentabilité économique de son business, quel équilibre dettes/fonds propres lui donnera le coût moyen pondéré du capital le moins élevé.
MARGES
Taux de marge nette = [Profits / Chiffres d’affaires]
Ce ratio quantifie le % de profit net que gagne chaque société sur chaque € de chiffre d’affaires
L’adage dit qu’un bon vendeur est un vendeur qui sauvegarde ses marges… Si vous avez un profil similaire, alors vous savez qu’il ne faut jamais confondre recettes et bénéfices.
Depuis la seconde révolution industrielle, les règles du jeu de l’économie ont toujours été d’être le plus gros possible, manger la plus grosse part de gâteau -la part de marché- pour asseoir ses positions, dominer ses concurrents dans un monde industriel et quantitatif.
Dans l’Économie post-industrielle mondialisée, les règles du jeu se sont compliquées : les services ont pris le dessus, tandis que la globalisation a ouvert des opportunités, mais aussi permis à de nouveaux entrants de venir perturber la donne.
Et aujourd’hui, le numérique amène encore de nouveaux horizons, ce qui complexifie encore plus l’écosystème des entreprises.
Etre lent ne sera plus toléré dans l’économie de demain. Savoir continuellement changer, s’adapter au marché, est un facteur clé de succès obligatoire.
Dans un environnement économique incertain et turbulent, les « gros paquebots » manquent cruellement d’agilité. A cause de leur histoire et leur taille, les gros se retrouvent du coup « handicapés » dans la nouvelle économie.
Imaginez que vous soyez un athlète, champion du 100m. Pourriez vous correctement défendre votre titre si vous grossissiez de 30kg ? Bien sur que non, car l’athlétisme demande de la vivacité et de la rapidité.
L’économie d’aujourd’hui ressemble en tout point à l’athlétisme. Le business va vite. Vous devez être de plus en plus réactif pour « surfer » sur les opportunités, apprendre à faire plus avec moins, mieux maitriser votre prise de risque tout en raccourcissant votre délai d’adaptation au marché… Je vous assure que cela est un sacré défi lorsque l’on parle d’entreprises gigantesques, et qui opèrent depuis longtemps dans leur industrie et ont leurs habitudes.
La clé du succès est d’ajouter une deuxième organisation « par dessus » l’organisation actuelle, plus agile et composée de volontaires.
L’organisation traditionnelle des entreprises – hiérarchie pyramidale & processus ultra rationalisés- est optimisée pour le quotidien, pas pour le changement et l’adaptation.
Mais dès lors que l’on gère des milliers de salariés, est-il possible de se passer de processus & de hiérarchie? Non, bien évidemment.
Les grandes marques doivent donc faire évoluer leur organisation pour à la fois être :
Il ne s’agit pas ici de recruter une armée de consultants, mais de s’appuyer sur des individus volontaires en interne pour jouer un rôle à la fois de « Point de contact » et de « conducteur du changement » dans leurs équipes / aire d’expertise. Prendre des collaborateurs volontaires pour ce rôle est clé: ils sont plus crédibles, motivés, ils ont un réseau d’influence en interne et connaissent déjà l’entreprise.
Cette équipe de « conducteurs du changement » doit avoir pour but :
Ainsi, ce « double système organisationnel » permet aux grandes entreprises – ces « grands paquebots »- d’accélérer leurs mouvements stratégiques et ainsi de suivre avec plus de facilités la volatilité du marché. C’est à ce prix qu’elles pourront répondre au challenge posé par l’économie de demain: comment rester compétitif dans un monde turbulent et incertain.
Une stratégie d’entreprise vise à l’obtention d’une position rentable et durable dans un certain secteur. Votre stratégie business, qui se constitue au fil de vos choix managériaux, vous permet ainsi de mieux employer vos ressources, dans le but de réaliser une performance supérieure à celle de vos concurrents.
Selon la théorie de l’Avantage Concurrentiel de M. Porter, il existe 3 stratégies d’entreprise de base :
Avec une stratégie de différenciation, l’entreprise cherche à se singulariser sur certaines dimensions fortement appréciées des clients. Bien exécutée, une stratégie de différenciation permet à l’entreprise de faire payer un « surprix » aux clients.
La stratégie de domination par les coûts consiste à avoir les coûts les moins élevés de son secteur. Dans cette stratégie, la firme vise une cible large et sert de nombreux segments de marchés, dans le but d’obtenir des rendements plus élevés que ses rivaux.
Pour définir le mix stratégique de votre entreprise, répondez à ces questions:
Autres sources pour rédaction:
Retour sur Investissement (Wikipédia)
Piloter et réussir l’innovation en entreprise, Philippe Lê
L’avantage concurrentiel, M. Porter
Accelerate!, John P. Kotter
La nouvelle est tombée, et elle laisse un goût amer à ceux qui, comme moi,…
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Il y a une quinzaine d'années, quand j'ai commencé sur Google Ads (qui s'appelait encore…
Dans le microcosme du marketing digital, il existe un mythe tenace, une sorte de sirène…
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Chapeau au manager qui subit un stress maximal et qui doit quand même rester cool et professionnel envers ses collaborateurs. C’est une vie qui n’est pas faite pour moi, le stress et moi on fait deux. J’aime bien rentrer le soir sans avoir à me soucier de quoi de que ce soit.
@Joella : Merci pour votre commentaire. En effet, nous ne sommes pas tous égaux face au stress. Et il n'y a pas que les manager qui connaissent des situations stressantes : les solopreneurs, les gens qui traitent avec des clients, voir même tous les professionnels qui doivent s'accomoder de deadlines... Nous sommes tous soumis au stress d'une certaine manière.