Procter & Gamble et l’agilité : être « gros » dans une économie turbulente est-il une bonne stratégie?


 

 

Procter & Gamble et l'agilité : être

Procter & Gamble et l’agilité : être « gros » dans une économie turbulente est-il une bonne stratégie?


Procter & Gamble est ce géant de la grande consommation que vous connaissez certainement (121 000 employés et une capitalisation de $217.84 milliards). Aux Etats-Unis -comme dans beaucoup d’endroits dans le monde- vous retrouverez au moins 1 produit P&G dans chaque foyer.
 
Procter & Gamble est le créateur de marques mythiques, à la notoriété indéniable : Gillette, Duracell, Pantène, Head & Shoulders, Olay, Swiffer, Pampers, Always, Tampax, Ariel, Dash, Mr. Propre, Braun, Vicks, Oral-B…
P&G Brands
Procter & Gamble fait partie de ces quelques entreprises qui dominent la planète. Vous avez certainement déjà vu l’infographie suivante: 80% des marques de nos quotidiens sont en fait détenues par quelques multinationales. Procter & Gamble fait partie de ce cercle privilégié.
 



Oui mais voilà; les revenus de « P&G le bulldozer » ralentissent si l’on regarde les 3 dernières années, et il devient difficile pour le géant de continuer à croître. Dans mon article 80% des grandes entreprises disparaitront dans l’économie de demain : quel est le secret des 20% restantes, j’expose le point de vue que les « paquebots » comme P&G ne sont plus adaptés à l’économie d’aujourd’hui, turbulente et incertaine.

  • Mais quand on a la puissance -financière, technique, humaine- d’un Procter & Gamble, est-ce que le manque d’agilité peut vraiment poser un problème?
  • Quand on lance un produit à 15,99€, acheté 10 millions de fois sur le globe chaque mois, est-ce qu’être une entreprise géante, rigoureusement administrée, détruit de la valeur?

1 – Les effets d’échelle ont construit P&G, mais sont-ils adaptés à l’économie turbulente d’aujourd’hui?

> Les effets d’échelle: la « base » de la stratégie de P&G

P&G n’a jamais caché que sa taille, ses effets d’échelle, lui donnait un avantage concurrentiel durable.

The most differentiating aspect of P&G’s approach to innovation is the scale and scope of our business and brand portfolio, science and technology platforms, and geographic reach. (Source)

Procter & Gamble tire donc son avantage concurrentiel dans le fait d’être un géant. Il écrase la concurrence. Il les surpasse sur le plan financier, technique, humain, et surtout sur l’échelle de déploiement.

  • Vous inventez un produit formidable. En 1 an, vous le vendez à 100 clients dans votre ville.
  • P&G invente un produit formidable. En 1 an, P&G le vend à des milliards de foyers dans le monde.

 
Autrement dit, la taille de l’entreprise lui permet mieux que quiconque de capturer la valeur qui existe sur une niche de marché donnée (et ce, même si des rivaux font de meilleurs produits).

> Logique d’industrialisation VS agilité

Le modèle de P&G, en résumé, est de conquérir le monde: la règle du jeu stratégique est de maximiser le taux de pénétration de ses marques dans le monde entier (le but est que 100% des foyers dans le monde aient du P&G chez eux). C’est de là où P&G tire toute sa puissance.
 
Oui mais voilà, dans un monde digital, gagner de l’argent en faisant uniquement « les choses en grand » ne facilite pas les méthodologies agiles, plus test & learn, recommandées par de nombreux consultants. Quand ont tire son avantage de sa « puissance » (effet d’échelle), difficile d’accepter de lancer des tests miniatures, c’est comme renier son meilleur atout.

2- Des frameworks rigides et hyper matures qui empêchent l’entreprise de capturer VRAIMENT 100% du potentiel de valeur

> Chez P&G, il y’a une bonne pratique pour tout…

Procter & Gamble est un grand contributeur au marketing contemporain. Le groupe a inventé, défini et imposé des tonnes de « frameworks » : pionner des études consommateurs,  inventeur du first moment of truth, meilleur élève du category management… Procter & Gamble est un modèle, et le sujet de nombreuses études de cas business & marketing dans les business school du monde entier.
 
Concrètement qu’est ce que cela signifie si vous êtes un employé de P&G? Et bien qu’il existe un framework pour tout ! Vous ne pouvez rien inventer car il existe déjà une best practice pour chaque activité de l’entreprise.

Framework_P&G

Exemple de framework « Made In P&G » pour identifier les facteurs clé de succès du business et guider la stratégie du groupe (Source : HBR)


 
Avoir « une bonne manière de faire » pour tout est clairement à double tranchant :

  • autant vous garantissez le fait que les activités soient opérées avec une certaine efficience,
  • autant vous « sur-simplifier » la réalité, tuez l’esprit de création & d’innovation et mettez des oeillères qui empêchent de détecter de nouvelles opportunités.

> Les best practices écartent l’attention managériale des « poches de valeur » qui restent à exploiter

C’est vrai, tous les managers aiment les frameworks : matrices, processus génériques, best practices… On les aime car ils sont simples et ont un pouvoir mnémotechnique. Ils simplifient la réalité, pour la rendre compréhensible et actionnable. Sauf que dans une économie complexe et turbulente, avoir des frameworks n’est pas toujours la meilleure manière d’obtenir l’excellence opérationnelle et la bonne vision stratégique.
 
La première limite est le mimétisme concurrentiel. Soyez certains qu’une bonne pratique ne reste pas exclusive longtemps; si elle fonctionne, vous pensez bien que toutes les entreprises d’un même secteur vont l’appliquer. A force de faire du benchmarking, de se comparer aux autres, et de suivre les bonnes pratiques de l’industrie, toutes les entreprises tendent à suivre une même voie stratégique, ce qui peut limiter leur potentiel de revenus à long terme.
 
Operational Effectiveness Versus Strategic Positioning by Michael PorterEt quand bien même une entreprise applique des bonnes pratiques efficaces, il y’a une limite. Comme l’écrivait Michael Porter en 1996 dans son article « What Is Strategy?« , il existe une frontière de productivité.
 
Une fois que vous faites la somme de toutes les bonnes pratiques qui existent, et que vous arrivez à créer le niveau de valeur maximum que vous pouvez créer avec la technologie, les compétences et techniques managériales existantes, comment pouvez vous aller plus loin?
 
En résumé, pourquoi donc les bonnes pratiques de P&G l’écartent des gisements de valeur encore inexploités?

  • Car elles tendent à sur-simplifier la réalité et induisent des approches plus « superficielles »,
  • Appliquer des bonnes pratiques managériales ne fait qu’améliorer un existant, mais ne prépare pas l’entreprise pour les défis stratégiques à long terme
  • Et elles poussent l’ensemble d’une industrie vers le mimétisme stratégique, ce qui conduit à long terme à la dilution des avantages concurrentiels de différenciation

3 – Tout n’est pas rose au pays de P&G, c’est l’heure du changement…

> Une cash machine grippée

Le groupe peine a croître. La cash machine a connu un net ralentissement en 2011 et 2012. Très dépendant des « marchés développés » -dans une conjoncture économique atone- la multinationale a eu du mal à faire progresser ses revenus.
 
Les actionnaires ont vu aussi leur bénéfices fondre comme neige en 5 ans, passant de 4,26$ de profits par action en 2009 à 3,86$ en 2013.

Etats Financiers Procter & Gamble

Le volume de cash flow & le bénéfice net par action est en chute libre depuis la crise et peine à se redresser

> Des décisions trop « à contre-pied » des tendances du marché?

Les médias avaient d’ailleurs relevé la perte de leadership de la multinationale. En 2012, l’industrie s’interrogeait déjà sur la pertinence de la décision de P&G de diviser par deux ses investissements digitaux pour se concentrer sur la TV.

Comme si le contexte économique difficile prenait le pas sur l’esprit d’entreprise qui anime P&G depuis 1837.

Déjà en 2012, la plupart des grands dirigeants étaient d’accords sur le fait que le monde évoluait, et que le digital représentait l’avenir.  La Vidéo à la Demande avait émergé depuis une décennie, Google & Facebook comptaient des milliards d’utilisateurs, 80% de la population des pays développés étaient connectée à Internet… Mais aussi surprenant que cela puisse être, la décision à été de se réfugier sur un média traditionnel bien connu, la TV, et donc de privilégier « le confort à court terme » sur « la viabilité à long terme ».
 
Le plus troublant est que cette décision a été prise dans un contexte où plusieurs signaux laissaient à penser que P&G devait faire les choses « différemment »;

  • P&G perdait des parts de marché,
  • son efficacité publicitaire était en baisse,
  • son influence sur les distributeurs se réduisait à peau de chagrin,
  • et la concurrence globale était plus intense que jamais.

> Un revirement stratégique qui s’impose désormais au géant P&G

Pour enrayer les contre performances et embrasser à nouveau la croissance, le géant de la grande consommation a décidé d’agir sur son principal actif: son portefeuille de marques.
 
Chez Procter & Gamble, 23 marques affichent un chiffre d’affaires compris entre 1 milliard et 10 milliards de dollars. Les autres se situent plutôt entre 100 et 500 millions de dollars. Procter & Gamble prévoit donc de céder plus de la moitié de ses marques pour redresser sa rentabilité (parmi les marques « sacrifiées », on retrouve des stars comme Duracell).
 
Alan George Lafley, le PDG de Procter & Gamble, opère ce revirement pour devenir un groupe « moins complexe, plus agile ». C’est comme si l’entreprise tentaculaire reconnaissait le besoin à présent de se recentrer sur son core business

5 – Pourquoi vous pouvez être certains que P&G arrivera à « craquer » la formule

> La stratégie c’est faire des choix, et P&G en fait

P&G compte beaucoup sur les marchés développés (61% du chiffre d’affaires de l’entreprise), dont la croissance économique est ralentie. En suivant la tendance de ces marchés, l’entreprise est devenu mâture, jusqu’à « plafonner ».
 
La multinationale a bien essayé de « s’optimiser » a coup de frameworks & de bonnes pratiques, mais cela ne fait pas tout. Comme discuté plus haut, optimiser continuellement son business, et le rendre plus efficace avec des best practices n’est pas de la stratégie.
 
En voyant le groupe atteindre un plateau, P&G à saisi que des choix devaient être faits. En bons hommes d’affaires, les cadres du groupe ont su agir, prendre des décisions et notamment celle de re-concentrer leurs ressources sur les quelques marques qui génèrent 90% de leur profits, pour pouvoir continuer à « gagner ».
 
C’est aussi une belle leçon que de savoir s’appliquer la discipline nécessaire, aussi coûteuse soit-elle, pour rester focalisé sur ce que l’on sait faire de mieux. Cela est bien plus dur de rester focalisé, que de papillonner de « pivot en pivot », sans jamais vraiment arriver à craquer le jackpot, et en se donnant bonne conscience derrière des termes comme « agile » ou « lean ».

> P&G sait expérimenter & innover

Soyez rassurés… Procter & Gamble est loin de la banqueroute !

Depuis plus de 175 ans, la firme de Cincinnati a continuellement créé de nouvelles catégories dans la grande consommation, depuis les couches jetables Pampers au premier dentifrice au fluor Crest. Perdre une bataille ne signifie pas perdre la guerre. Rappelons nous que Procter & Gamble est un « innovateur » sophistiqué et maître incontesté du brand building (création de marques).
 
Avec son projet de « Growth Factory« , P&G est devenu un excellent innovateur, et a réussi à multiplier par 3 le taux de succès de ses innovations lorsque seulement 15% de celles-ci atteignant les objectifs fixés dans les business plans.

> Les effets d’échelle de P&G, concentrés sur quelques segments, seront encore plus puissants; exemple avec l’achat média digital

En se recentrant sur ses marques principales, P&G compte mieux canaliser ses efforts & ressources. L’enjeu est donc désormais:

  • d’embrasser les nouveaux usages & tendances,
  • avec une approche assez agile pour innover rapidement,
  • sans pour autant renier son atout lié aux économies d’échelle et continuer à en bénéficier pour écraser la concurrence.

 
Un exemple de ce que cela peut donner? Regardez la manière dont P&G achète ses publicités digitales; au travers du Real Time Bidding. La multinationale a investi lourdement dans la création de son Trading Desk propriétaire, HawkEye, et s’est fixé l’objectif d’acheter 70% de son média digital via ce biais là. Cette stratégie digitale fait du sens, et réunit tous les enjeux cités précédemment.

  • Nouveaux usages : via l’achat en RTB, P&G peut mieux exploiter ses données clients
  • Agilité : via l’achat en RTB, P&G capitalise sur les améliorations continues de ses achats média via le trading desk et optimise au fil du temps l’efficience de ses publicités digitales
  • Effets d’échelle : via l’achat en RTB, P&G peut acheter en masse et de manière centralisée tout le média digital dont il a besoin, tout en court-circuitant les marges des acteurs traditionnels de la filière média (agences notamment), et d’augmenter ainsi son pouvoir de négociation sur les régies

> Une confiance des marchés & des investisseurs

Enfin, P&G est encore loin de la liquidation judiciaire, tant la confiance des investisseurs dans ce groupe est grande. Après tout, une action P&G est bien moins risquée et plus rémunératrice qu’une action de start up qui se lance. C’est indiscutable.
 
Il est normal dans la vie de toutes les entreprises de connaître des passages à vide, des moments plus difficiles ou simplement de prendre une mauvaise décision… Mais cela fait partie du jeu, et tant que les financeurs gardent un avis favorable, et qu’ils continuent de renforcer la capitalisation de la société -comme c’est le cas pour P&G- alors on peut entrevoir un avenir optimiste et rempli de succès pour l’entreprise.
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Autres sources pour rédaction:
Procter & Gamble | Forbes
Leveraging Global Scale and Scope
Is Procter & Gamble Losing Its Edge?
Procter & Gamble prépare un grand ménage dans ses marques
What Is Strategy?
How P&G Tripled Its Innovation Success Rate
Inside P&G’s digital revolution
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