Vente B2B : un nouveau paradigme commercial


 
Kézako?
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Vente B2B : un nouveau paradigme commercial

Vente B2B : un nouveau paradigme commercial

La vente et le commerce existent depuis la préhistoire. Depuis cette époque, la vente a bien évoluée. Et cela continue. En B2B aussi, ce qui marchait hier est en passe de ne plus fonctionner demain. Vous vous en êtes certainement rendu compte par vous même, un changement dans les manières de vendre est en train de s’opérer sous nos yeux.
 
Les forces de vente performantes ne sont plus composées de profils de « serial vendeurs », capables de « baratiner » un client et décrocher au forceps des signatures sur des bons de commandes… Ça, c’était la manière old school. Les meilleurs commerciaux sont désormais ceux qui impactent réellement le business de leurs clients et qui agissent en faisant preuve d’agilité, de pédagogie.
 
Pour causes de ce changement, 3 principaux facteurs, qui impliquent chacun de nouveaux challenges:

  • Digitalisation : l’accès a l’info. est devenu tellement simple que les entreprises clientes peuvent faire leur découverte des besoins seules. Par conséquent, elles rejettent toutes tentatives de manipulations marketing et commerciales.
  • Organisation des entreprises : Les mécanismes de décision sont plus collaboratifs, avec des parties prenantes de plus en plus diluées, ce qui limite l’influence des vendeurs.
  • Attentes vis a vis des commerciaux : les clients évoluant, les managers commerciaux doivent insuffler de nouvelles dynamiques d’équipe, moins focalisée sur l’aspect « mécanique » de la vente mais plus sur le résultat, en prenant soin de laisser une grande latitude d’action et d’autonomie aux commerciaux qui doivent challenger leur client.

Je me souviens, à mes début comme simple commercial…

La vente en B2B s’envisageait comme un « processus »mathématique et uniforme

Le management commercial d’une entreprise est souvent obnubilé par le court terme et focalise son attention « sur le chiffre d’affaires immédiat ».. C’est pourquoi les directeurs commerciaux, aujourd’hui encore, prennent uniquement des indicateurs de pilotage relatifs à :

  • la vélocité de leurs équipes (ex: le nombre de prospects contactés en une journée)
  • et l’efficacité (le nombre de contrats rapporté au nombre de RDV)

 
Lorsque j’ai débuté ma carrière en tant que commercial, mon activité était évaluée sur 5 indicateurs très court-termistes:

  1. Volume de prospects contactés
  2. Volumes de décideurs effectivement contactés
  3. Nombre de RDV pris
  4. Nombre de propositions commerciales établies
  5. Nombre de contrats signés

 
Ces 5 indicateurs ont le mérite de mesurer toutes les étapes du cycle de vente, et de pouvoir ainsi identifier où se trouvent les principaux points de blocage dans l’activité d’un commercial. Mais l’analyse prend pour présupposé que tous les clients se ressemblent, et insiste sur l’aspect « mathématique de la vente ». Loin d’être faux – plus on arrive à atteindre un marché important, plus on a de probabilité de vendre – ce système de mesure de la performance met de côté toute la valeur « humaine » qui existe lorsque l’on vend. Si on ne pilote ses vente qu’avec ces 5 indicateurs, on pourrait presque croire que la vente puisse se faire via des machines ou un auto-répondeur…

C’est éventuellement un bon cadre de mesure pour des activités de spamming, mais si vos commerciaux parlent à des humains, alors vous perdez toute la finesse de ce qui fait un « vendeur d’élite ».

Cette vision old school provoque aujourd’hui turnover, fuite des talents et insatisfaction chez les clients

Vous l’aurez compris en lisant le paragraphe précédent, dans la fonction commerciale d’hier, il faut toujours vendre vite, beaucoup, et être « dans les clous » à tous les niveaux. Est-ce que ce mode de management commercial est réellement le bon? Pas sûr… Comme un voyant allumé, les offres d’emplois pour les commerciaux ont augmenté de +15% en 2013, traduisant un fort turnover dans la fonction. Les attentes envers les forces de ventes sont si fortes, qu’elle peuvent pousser les meilleurs éléments à fuir:

  • C’est cette manière de manager qui, à mon sens, est la cause directe du fort turnover de la fonction commerciale.
  • C’est aussi cette approche mécanique et inhumaine de la vente qui terni l’image du métier et repousse les jeunes à embrasser durablement des carrières au contact des clients.
  • C’est cette vision sans considération du client qui déplaît aux entreprises prospects qui voient que partout ailleurs, la tendance est aux interactions de plus en plus personnalisées

Qu’est-ce qui a changé aujourd’hui en B2B?

Rencontrer le CEO ne suffit plus; les décisions s’appuient sur de multiples points d’influences

Il était un temps où les affaires se faisaient « pogne à pogne ». Lorsqu’un unique décideur donnait son accord a un vendeur, le contrat pouvait être ratifié. Même dans les plus grandes organisations, il fallait simplement s’appuyer sur un bon « avocat » au sein de l’organisation cliente pour avoir un défenseur en interne de votre solution au sein du comité de décision.
 
L’ennui est que le comité qui influence la décision des entreprises s’étend bien au-dela des salariés de l’entreprise cliente.  Les décideurs s’appuient sur de plus en plus de personnes – en interne ou en externe; les informations disponibles à portée de clics, les consultants externes de tout ordre, les salariés « champions » de telle ou telle chose…
 
Le commercial d’aujourd’hui ne doit plus seulement chercher á rencontrer des gens de plus en plus importants. Mais il doit rencontrer les « catalyseurs » du changement dans l’entreprise de son client. Ce sont ces personnes – pas forcément les alliés du fournisseurs – qui ont réellement la capacité d’influencer et de provoquer le changement, même indirectement.

La digitalisation permet aux entreprises clientes de faire leur « découverte des besoins » seules

Nous entrons maintenant dans un nouveau paradigme: un monde où les recettes magiques marchent de moins en moins, avec des vendeurs qui se trouvent « écrasés »…

  • …par des clients exigeants,
  • …super informés grâce aux milliers de contenus électroniques disponibles,
  • …et qui rejettent toutes tentatives de manipulations marketing et commerciales.

 
A vrai dire, votre entreprise cliente n’a plus réellement besoin de vous pour savoir ce qu’il faudrait qu’elle achète.A quelque chose près, les acheteurs savent exactement ce qu’ils veulent.

Une étude américaine a montré que les entreprises réalisaient de leur côté environ 60% du processus de décision seules, avant même de recevoir un potentiel fournisseur.

Oubliez donc les longues « découvertes des besoins » qui agacent le professionnel pressé qui sait exactement ce dont il a besoin. Ce qui vous fera gagner les faveurs de votre client, c’est votre capacité à suggérer des recommandations 10 fois plus puissantes que ce qu’il avait imaginé seul dans son bureau. Pour cela, vous devez marquer la différence en apportant un insight qui pousse le client à aborder la problématique sous un nouvel angle, qu’il n’avait pas envisagé avant.

Le rôle du commercial B2B a changé

Souvenez vous lorsque le vendeur était uniquement considéré pour les bons de commande qu’il rapportait à la journée… Le mythe du vendeur « machine », qui enchaîne les coups de fil et signe à chaque fois qu’il prend sa voiture n’existe plus dans une économie ultra compétitive, avec des clients ultras connectés.
 
Ceux qui arrivent encore à vendre sont ceux qui font passer leur client à un nouveau pallier, et ne font pas « que répondre à leurs besoins ». Car il ne s’agit plus dans la vente d’aujourd’hui de prouver à un prospect que son produit est mieux que celui de la concurrence. Il s’agit plutôt d’éduquer le client à prendre de meilleures décisions d’achat pour son business.

Le vendeur ne combat plus des concurrents, mais éduque plutôt ses clients

Le but du vendeur B2B est donc d’imposer son entreprise comme étant « LE » fournisseur susceptible d’enseigner & de déployer de nouvelles manières de faire, plus profitables. 

Dès lors, que faire pour améliorer sa performance commerciale B2B?

Fuyez les entreprises qui savent ce qu’elles veulent, éduquez celles qui veulent changer

Vous l’aurez compris, si vous ne ciblez que des entreprises qui ont déjà bien avancé dans leur processus d’achat, il est probable que vous entriez dans une discussion de marchands de tapis. Car les entreprises qui ont une définition parfaite de leurs besoins choisissent souvent leur fournisseur par rapport au prix. En revanche, si vous ciblez une entreprise cliente dès le moment où la question du changement se pose, vous avez plus de chances d’influencer les critères de choix et les aspects de valeur considérés par le client.
 
Ainsi, n’essayez plus de trouver des prospects qui ont un besoin: agissez en amont, et préférez les clients potentiels qui « envisagent » de changer de fournisseurs / acheter un nouveau produit, mais surtout, qui veulent améliorer leur affaire.

Coacher son client pour faire grandir son entreprise est bien plus efficace que pondre une simple « solution » qui respecte stricto-sensus les besoins exprimés.

Suivez avec attention l’avancée de votre entreprise cliente dans son processus de recherche d’achat. Prenez aussi des marqueurs spécifiques pour jalonner les étapes du cycle d’achat (ex: formalisation d’un projet en interne, demande de documentation supplémentaire, signature pour un diagnostic…). Vous y verrez plus clair dans votre portefeuille d’affaires.
 
En conclusion, le commercial d’aujourd’hui doit passer son temps sur des clients qui ont plutôt le potentiel de changer que celui d’acheter proprement dit. Car, pour réussir en vente B2B, il n’est pas toujours questions de prix, ou même de fonctionnalités la plus performante. Le commercial qui empoche les contrats est celui qui détecte le besoin ignoré du client et qui arrive à le persuader d’ entrevoir son business d’une nouvelle manière qu’il n’avait pas imaginé avant, plus profitable.

Travaillez les bons interlocuteurs

Ne cherchez pas « à tout prix » à rencontrer un décideur qui, au final, écoutera les avis de son équipe. Accordez plutôt du temps aux salariés chez votre client qui ont envie et qui sont capables de faire changer les choses.
 
Ce sont souvent ces interlocuteurs, qui se foutent royalement de votre entreprise, mais écoutent si vous avez une manière intéressante de les faire progresser. Ce sont ceux qui ont le réseau au sein de l’organisation pour influencer -même indirectement- la décision finale. Ces personnes clés à convaincre, Harvard les a cartographiés. Les auteurs ont même établi une méthode pour trouver les bonnes personnes avec qui échanger.
 
En vous adressant aux bonnes personnes-pas forcément celles qui ont le titre le plus haut, mais celles qui ont l’envie et la capacité de faire changer les choses- vous pouvez vous concentrer sur votre partie du job; s’assurer que le deal se réalise. De leur côté, vos interlocuteurs se chargeront de concevoir, diffuser et faire accepter une nouvelle vision en interne.

Adapter votre management commercial

La vente change et ces changements impliquent de nouveaux style d’encadrement pour les forces de vente. Plutôt que de continuer à penser que tous les deals se ressemblent, et que si vos vendeurs font 100 appels vous obtiendrez 10 contrats, acceptez que le travail de votre force de vente ait évolué. Gardez également à l’esprit qu’une équipe commerciale préfère se sentir « aidée » plutôt que « dirigée ».
 
Le métier requiert désormais:

  • une forte intelligence commerciale pour détecter les bonnes opportunités, au bon moment, avec les bons clients et les bons contacts
  • des qualités de pédagogues qui entraîneront des résultats à moyen terme
  • une plus grande créativité pour faire passer des messages qui dépassent la simple réponse à un cahier des charges

 
Par conséquent, les bonnes vieilles méthodes d’encadrement commercial doivent elles aussi évoluer. Il ne s’agit pas de tout révolutionner, mais d’adopter certaines pratiques « complémentaires », qui vous permettront de mieux coacher votre force de vente dans un tel environnement. Par exemple:

  • En tant que manager, efforcez-vous de garder contact avec ce qui se passe sur le terrain
  • Favorisez la collaboration plutôt que les performances individuelles.
  • Évaluez les résultats business plutôt que la manière d’y arriver.
  • Rendez vos vendeurs « patrons » de leurs portefeuilles clients, plutôt que de leur demander de faire 10 RDV par semaine.
  • Encouragez les approches créatives et innovantes plutôt qu’enfermer vos collaborateurs dans des « best practices » qui ne colleront ni aux différents types de clients, ni aux différents styles de vendeurs.

 
Autres sources pour rédaction:
Dismantling the Sales Machine
The End of Solution Sales
Histoire du commerce
Les offres d’emplois de cadres commerciaux au beau fixe

 

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