Business model: votre affaire est sous-exploitée et vous ne le saviez pas


 
Kézako?
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Business model: votre affaire est sous-exploitée et vous ne le saviez pas

Parlons de stratégie d’entreprise.

Toute affaire florissante commence par la définition d’un modèle économique solide. Le modèle économique décrit la manière dont l’entreprise se positionne sur la filière, et génère ses revenus. Le business model répond donc à la question: « comment la valeur est créée et capturée »?

Bref, comment allez-vous:

  • Générer de la marge bénéficiaire
  • Capter ces profits
  • Pérenniser et faire survivre votre entreprise…

L’ambition de votre business model est donc double:

  1. Se positionner habilement dans la filière pour créer de la valeur
  2. Adopter la manière optimale pour « capter » cette valeur et générer des revenus dans le long terme.

On pourrait penser qu’une fois défini, le modèle économique est « immuable » et que l’entrepreneur doit s’acharner à faire fonctionner le modèle conçu « tel quel ». Mais dans les affaires, ce n’est pas « ça passe ou ça casse » systématiquement: les business models ne sont pas statiques et évoluent au cours du temps.

Je vous propose ici une méthode pour analyser et faire évoluer votre business model, dans le but d’optimiser vos revenus.

1 – Optimisez l’existant et exploitez les moindres gisements de valeur possible dans votre business

> Caractérisez votre position « systémique » dans votre industrie

Source: L'Avantage Concurrentiel, Michael E. PORTER, Ed. Dunod

Choisissez soigneusement « sur quel marché » vous souhaitez vous battre. Tous les secteurs ne sont pas attractifs, loin de là.

Votre analyse doit prendre en compte l’ensemble des forces concurrentielles qui s’exercent sur le segment d’industrie que vous adressez.

Pas besoin de ré-inventer la roue: utilisez le modèle des 5 forces de Porter pour structurer vos observations. Surtout, raisonnez dans la globalité de l’écosystème qui entoure votre business.

Choisir une industrie est déjà un début. Mais quelle position prendre dans la filière « conception-production-distribution »?

> Optimisez votre stratégie d’externalisation

Chaque acteur de l’industrie réalise des activités différentes. Dans votre business aussi, vous devez cerner quelles sont les activités successives qui génèrent la création de valeur de VOTRE entreprise.

Une des bases de la stratégie d’entreprise est l’analyse de la chaine de valeur de votre business. Ce modèle, originellement imaginé par Michael Porter en 1986, reste intéressant dans l’analyse de tout business model.

Le modèle consiste à isoler les activités créatrices de valeur en fonction:

  • de leurs technologies
  • et de leur importance stratégique.

Source: L'Avantage Concurrentiel, Michael E. PORTER, Ed. Dunod

En examinant toutes les activités qu’exerce votre entreprise et leurs interactions entre elles, vous serez en mesure de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différentiation. Cela vous permettra alors de savoir « quoi externaliser » et « quoi garder en interne ».

Identifiez pour chaque activité de la chaîne de valeur:

  • Si un autre ne peut pas les réaliser mieux que vous, au même coût ou à un coût inférieur
  • Si l’impact de l’activité sur la valeur -donc le prix- est important. Plus l’impact sera important, plus vous aurez intérêt à réaliser l’activité en interne.

Vous serez alors en mesure de répondre aux questions suivantes:

  • Que devez vous externaliser?
  • Que devez vous garder absolument en interne?
  • Y’a-t-il une tâche particulière de la chaine de valeur que vous pourriez intégrer afin d’augmenter votre captation de marge ?
  • Quels indicateurs de performance devez vous suivre?

> Influencer la chaine de valeur par l’innovation

Parfois, il est possible de changer la « manière de faire » habituelle… Une nouvelle technologie peut vous permettre par exemple de supprimer des coûts, ou d’améliorer les performances de votre produit par rapport à ceux de la concurrence.

  • Cela a par exemple été le cas avec l’industrie de la photographie; le numérique faisant sont arrivée, l’activité du développement de photos argentiques s’est contractée, jusqu’à devenir un marché de niche.
  • En 1995 par exemple, les compétences techniques nécessaires pour créer un site internet étaient encore « artisanales ». Or, qui dit artisanat dit savoir faire, plutôt rare. Aujourd’hui, avec l’apparition des CMS n’importe qui peut devenir « faiseur de site ». Ce n’est plus créer un site Internet qui coûte cher, mais plutôt créer un site Internet qui marche!

La conclusion de ces exemples? Avec la technologie, les « activités de valeurs » on été déplacées… Bien souvent, ce « chamboulement » dans la chaîne de valeur se fait avec l’émergence d’innovations (innovations technologiques, d’usages, de procédés ou financières).

2 – Créez des sous-business model périphériques à votre modèle économique principal

> Générez des revenus à différents niveaux de la chaîne de valeur

Une entreprise peut avoir plusieurs business model, tout au long de sa chaîne de valeur. Pas besoin d’être un conglomérat de 100 millions € pour étoffer ses centres de profits!

L’idée globale est la suivante:

  1. identifier toutes les ressources valorisables,
  2. imaginer toutes les sources de revenus possibles,
  3. à tous les niveaux de la chaîne de valeur

Il reste certainement des gisements de valeurs mal ou peu exploités. Décomposez toute la chaîne de la valeur afin de déterminer tous les gisements de valeur que vous pouvez capter. Il vous faut donc:

  • Concevoir des sous-business modèles,
  • Imaginer les modes de génération de revenus pour chaque « sous-activité »…
  • … et les optimiser (accès aux ressources à moindre coût)

> Trouvez de nouvelles applications pour vos produits / services

Lorsque l’on évalue une idée business, on porte toujours attention au nombre d’applications d’un produit… Chaque usage / application d’un produit sont autant de marchés parallèles sur lesquels l’entreprise peut croître.

On citera pour exemple une nouvelle application « ingénieuse » trouvée par certains paysagistes et créateurs de murs végétaux pour défricher de nouveaux relais de croissance: la sécurité ! Des entreprises proposent en effet des « haies défensives » qui sont des murs végétaux infranchissables. C’est plus esthétique que du barbelé tout de même.

> Modifiez et améliorez votre proposition de valeur

La proposition de valeur a déjà été abordée dans ce blog. Quoi qu’il en soit, vous pouvez agir sur cette dernière pour améliorer et optimiser votre business model. Cela implique un changement de votre offre, de vos clients ou de l’utilisation de votre produit.

  • Si vous vous rendez compte que vous excellez dans la partie commerciale par exemple, vous pouvez élargir votre gamme avec des produits de nouveaux fournisseurs par exemple.
  • Si au contraire vous maîtrisez mieux la fabrication que vos concurrents, alors pourquoi ne pas imaginer produire en marque blanche pour vos confrères qui luttent sur d’autres marchés géographiques ?
  • Si vous avez trouvé de nouvelles applications pour vos produits, modifiez votre proposition de valeur et les stratégies qui en découlent en y incluant vos nouvelles typologies de clients cibles

> Développez vos segments de marché

Appuyez vous sur la matrice de Ansoff pour imaginer de nouveaux segments de marché

Développer ses segments de marchés revient à croître de manière « traditionnelle », c’est à dire selon la définition même de la matrice de Ansoff:

  • soit en créant de nouveaux produits,
  • ou en allant sur de nouveaux marchés (en termes de cibles ou de couverture géographique).
  • La diversification est quant à elle la manœuvre stratégique la plus risquée et celle qui procure le moins de synergies, mais elle a le mérite de « cloisonner » les activités entre elles.

3 – Choisissez les axes de développement les plus pertinents pour votre business model

> Identifiez les synergies

Identifier les synergies qu’il peut exister dans votre chaîne de valeur consiste principalement à identifier:

  • Si certaines activités ne partagent pas les mêmes facteurs clés de succès...
  • Si vous ne pouvez pas valoriser des ressources communes entre plusieurs activités

Généralement, on identifie 5 grandes catégories de synergies:

PRODUCTION
  • matières 1ères communes à 2 produits,
  • Procédés de fabrication ou d’assemblage identiques,
  • Logistique partagée,
  • Compétences de contrôle utilisable à plusieurs niveaux de la chaîne de valeur,
MARCHE
  • possibilité de vendre plusieurs choses à un même client,
  • ou au travers d’un même circuit de distribution,
  • ou sur une même zone géographique donnée,
  • mutualisation des coûts de call center
INFRASTRUCTURE
  • mutualisation de la comptabilité entre plusieurs unités,
  • ou de compétences juridiques
  • ou de secrétariat
TECHNOLOGIES
  • Mutualisation de frais R&D pour lancer 2 produits différents,
  • Interfaces entre produits,
  • incorporation d’un produit dans un autre,
ACHATS
  • Mutualisation des achats pour plusieurs produits,
  • ou unités de l’entreprise,
  • ou activités

> Faites émerger des options stratégiques pertinentes

Très certainement, vous pouvez rendre encore plus efficace votre travail en mutualisant, standardisant, ou en automatisant certaines tâches, et ce, simultanément pour plusieurs activités de votre chaîne de valeur…

C’est pourquoi, après avoir imaginé vos « sous-business model », il vous faut les « empiler », et identifier:

  • les synergies,
  • les incompatibilités de marchés et de ressources
  • et obtenir 2 à 3 options de développement types;

Puis, vous rapprocherez les options générées avec la volonté et les acquis de l’équipe entrepreneuriale. Cette analyse doit faire émerger une option privilégiée

> Assurez vous de capitaliser sur votre avantage concurrentiel

Selon certaines approches universitaires, les entreprises qui réussissent sont celles qui basent leurs modèles économiques sur une ressource « rare ».

Bien souvent, les comportements opportunistes et l’orientation court terme amènent les dirigeants à disperser leur activité, et à s’éloigner de leur « ressource rare »… Elle doit pourtant rester le coeur de leur modèle économique.

Développer son business, c’est aussi être opportuniste. Mais assurez vous bien dans votre prise de décision que vous mettez en synergie « votre ressource rare ». Certains marchés ne sont pas les vôtres, et il faut l’accepter et faire preuve de lucidité par rapport à chacune des opportunités.

> Structurer les processus stratégiques

Comme nous le voyons depuis le début de cet article, votre business se résume à une succession de tâches clés que vous devez réaliser avec une qualité donnée, au moindre coût et au moindre effort… C’est donc un processus.

L’entreprise se conçoit donc comme un ensemble de ressources & de compétences qui s’orchestrent au sein d’un processus.

Pour faciliter le pilotage de votre affaire, vous devez formaliser votre processus stratégique, avec une représentation en « chaîne de valeur »:

  • Identifier l’ensemble des ressources internes et externes mobilisées
  • Découper l’activité par « métier »
  • Pour chaque activité, recenser les ressources mobilisées
  • Clarifier les « Inputs » (données d’entrées) et les « Outputs » de votre processus

Il s’agit ici surtout de structurer les processus clés de l’organisation, ceux qui sont stratégiques… Car sans processus bien établi, aucune industrialisation possible, donc aucune « forte augmentation du volume d’affaires! »

Autres sources pour rédaction:
Concept and evolution of business models, Schweizer L. (2005), Journal of General Management
Piloter et réussir l’innovation en entreprise, P. Lê et P. Rivet (2007), Ed. Maxima
L’avantage concurrentiel, M. Porter (1985), Ed. Dunod
Manageor, M. Barabel et O. Meier (2006), Ed. Dunod

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